Blogia

urachiche

Enfoque del Marco Logico

Enfoque del Marco Lógico como herramienta para planificación y gestión de proyectos orientados por objetivos

 

INTRODUCCION A LA PRIMERA EDICION INGLESA

(Febrero de 1990)

La mala planificación es un problema fundamental en la ayuda internacional al desarrollo. A menudo, los documentos de planificación son específicos y claros en cuanto a los insumos físicos y financieros, el personal, las cantidades y los resultados físicos esperados. Pero frecuentemente falta un análisis adecuado de los objetivos, los grupos financieros y los factores externos que determina el éxito o el fracaso del proyecto.

En la planificación las deficiencias se reflejan generalmente en sistemas inadecuados de seguimiento. Durante la ejecución, se pone a menudo demasiado énfasis en los resultados físicos y demasiado poco en temas de políticas y en los aspectos del proyecto.

En resultado, los proyectos se desarrollan a menudo en direcciones imprevistas que no logran responder a las necesidades de los beneficiarios propuestos. Los proyectos pueden tener resultados negativos inesperados que hubieran podido darse con la planificación más sistemática.

Una y otra vez las organizaciones donantes se proponen la mejora de la planificación y de la preparación de los proyectos; así como a que se ponga más énfasis al análisis y a la evaluación durante toda la vida de los proyectos. Numerosas pruebas muestran como una pequeña inversión en la mejora del proceso de planificación se traduce en mejores proyectos y ahorros directos. En muchos casos los beneficios pueden ser considerables.

El enfoque del Marco Lógico (EML) se desarrolló en respuesta a algunos de estos problemas.

El manual brinda la información necesaria para aprender a usar la herramienta EML en relación con la planificación y la gestión de proyectos.

El manual lo realizó el Grupo de Trabajo de NORAD sobre Metodología, basándose en materiales de Samset / Stokkeland Consulting AS, Oslo.

BREVES PALABRAS INTRODUCTORIAS A LA SEGUNDA

EDICION INGLESA

(Setiembre 1992)

La primera edición de este manual ha alcanzado una amplia distribución internacional y esta segunda edición se ha publicado para satisfacer la demanda. Debe subrayarse que el EML es presentado en este libro como una herramienta de planificación usada

2

extensamente en todas las fases de un proyecto de desarrollo como se explica en la sección 4.

Este año un segundo manual estará disponible en el Ministerio Noruega de Asuntos Exteriores, el cual toma el EML como un paso adelante y explica cómo es usado como una herramienta de evaluación.

PRESENTACION DE LA PRIMERA EDICION ESPAÑOLA

(Madrid, Setiembre 1993)

La necesidad de un manual no presencial sobre el EML que reuniera las características de ser sencillo, accesible y de buena calidad era ampliamente sentida entre los lectores de lengua castellana y, específicamente, por los profesionales españoles implicados en labores de planificación.

Esta necesidad, a la que pretende responder el Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación con la publicación de este libro, se ha hecho si cabe más urgente debido a la opción por la Dirección General para el Desarrollo (DG VIII) de la Comisión de las Comunidades Europeas de un procedimiento basado en el EML; así como por la introducción normativa del mismo que, paralelamente está llevando a cabo la Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica del Ministerio de Asuntos Exteriores.

Finalmente damos las gracias a la Agencia de Noruega para la Cooperación para el Desarrollo (NORAD) por las facilidades dadas para la realización de la presente edición.

3

SECCION 1

INTRODUCCION

El grupo de Trabajo

Metodológico de la NORAD

es dirigido por Cato

Haugland, y cuenta con los

siguientes miembros: Tore

Gjos, Steinar Hagen, Aage

Ronning, Knut Samset, Eli

Sletten, Inger Stoll y

Anne Strand.

4

EL EML Y SUS USUARIOS

El EML descrito en este manual se basa en el método del "Marco Lógico", el cual es una manera de estructurar los principales elementos de un proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los insumos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados.

El primer "Marco Lógico" se elaboró para la USAID a finales de los años 60 y, desde entonces, lo han utilizado muchas de las principales organizaciones donantes, tanto multilaterales como bilaterales. El Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE promueve su uso entre los países nórdicos también han mostrado su interés en el uso del "Marco Lógico" y en Canadá se utiliza este enfoque no solamente en la ayuda al desarrollo, sino también en las inversiones públicas nacionales en general.

El enfoque del Análisis del Marco Lógico que presentamos a continuación se basa en gran medida en la metodología desarrollada por organizaciones de las Naciones Unidas a la Agencia Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ). Desde el principio hasta el final de este manual, la palabra "proyectos" se utiliza con respecto a todos los tipos de intervenciones para el desarrollo, incluyendo proyectos, programas, estudios, etc.

EL EML ES UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA CALIDAD DE PROYECTOS

El EML es una herramienta analítica para la planificación de la gestión de proyectos orientado por objetivos.

l

Las palabras claves son:

Orientación por

objetivos

Orientación

hacia grupos

beneficiarios

Participativo

5

LOS PRO Y LOS CONTRA DEL EML

LAS VENTAJAS DEL USO DEL EML SON LAS SIGUIENTES:

Asegura que se plantean las preguntas fundamentales y se analizan las debilidades, brindando a los que toman decisiones una información mejor y más pertinente.

Guía el análisis sistemático y lógico de los elementos claves interrelacionados que constituyen un proyecto bien diseñado.

Mejora la planificación al resaltar los lazos que existen entre los elementos del proyecto y los factores externos. Facilita el entendimiento común y una mejor comunicación entre los que toman decisiones, los responsables y las demás partes involucradas en el proyecto.

La administración y la dirección se benefician de procedimientos normalizados para recoger y evaluar la información.

El uso del EML y del seguimiento sistemático asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituye el personal original del proyecto.

A medida que más instituciones adoptan el EML, puede facilitarse la comunicación ente los gobiernos y las agencias donantes.

El amplio uso del formato EML facilita la realización de estudios sectoriales y de estudios comparativos en general.

LAS LIMITACIONES DEL EML SON LAS SIGUIENTES:

Puede surgir una rigidez en la dirección del proyecto cuando se absolutizan los objetivos y los factores externos especificados al comienzo. Esto puede evitarse mediante revisiones regulares del proyecto en los que se pueden volver a evaluar y ajustar los elementos claves. El EML es una herramienta analítica general. Es políticamente neutra en cuanto a cuestiones de distribución del ingreso, oportunidades de empleo, acceso a recursos, participación local, costo y factibilidad de estrategias y tecnología, o los efectos sobre el medio ambiente.

Por lo tanto, el EML es solamente una herramienta entre muchas que se pueden usar durante la preparación, la ejecución y la evaluación del proyecto y no sustituye el análisis del grupo beneficiario, el análisis costebeneficio, la planificación de tiempos, el análisis del impacto, etc.

6

Solamente se pueden lograr todos los beneficios del uso del EML por medio de una capacitación sistemática de todas las partes involucradas y de un seguimiento metodológico.

EL EML MEJORA LA PLANIFICACION, EL ANALISIS Y LA COMUNICACION

El uso del EML ayuda a:

Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto.

Identificar las necesidades de información. Definir claramente los

elementos clave de un proyecto.

Analizar el entorno del proyecto desde el inicio. Facilitar la

comunicación entre las partes implicadas.

Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del proyecto.

7

LOS CONCEPTOS UTILIZADOS EN EL EML

El propósito de los proyectos de desarrollo es inducir cambios con resultados deseados dentro del ambiente del proyecto y la sociedad en general. Suponemos que existe un acuerdo general en cuanto a la situación mejorada a conseguir antes de planificar el proyecto. Eso hará posible llegar a un acuerdo en cuanto al objetivo específico y al objetivo global del proyecto.

No existen proyectos de desarrollo en un vacío social. Es importante describir la situación futura deseada de tal manera que sea posible averiguar posteriormente hasta qué grado el proyecto ha tenido éxito en relación con sus objetivos y los grupos beneficiarios. Un proyecto de desarrollo se basa en sus insumos, la realización de ciertas actividades y llevará a cierto número de resultados que, se espera, contribuirán al logro de los objetivos deseados. Insumos, actividades y resultados son los elementos de un proyecto; no son en sí una medida de éxito o fracaso.

Hasta dónde un proyecto tenga éxito o no depende tanto de cierto número de factores que la gestión del proyecto puede controlar, como de cierto números de factores externos. Durante la fase de planificación y ejecución es muy importante identificar, seguir y analizar los factores externos, ya que pueden hacer fracasar el proyecto aún si se ejecuta de la manera planeada.

El anexo 2 incluye las definiciones de los conceptos utilizados en el EML.

DEFINICION DE LOS CONCEPTOS EN EL EML

Area sectorial/ Area sectorial/

nacional Objetivo Global nacional

------------------------------------

Area del Area del

Proyecto Insumos Resultados Proyecto

Actividades

Situación actual Situación actual

- anexo 2 -

8

EL PROCESO DE DESARROLLO

En el enfoque del Marco Lógico se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relación casual interna.

Estos se describen en los niveles arriba mencionados (P.14): insumos, actividades, resultados, objetivo específico y objetivo global. Dado que no existe la absoluta certidumbre de que lo previsto se cumpla en la realidad, se considera el proceso como una secuencia de hipótesis de desarrollo que se puede analizar y describir.

Suponemos que:

Objetivo Factores

global externos

Objetivo Factores

específico externos

Resultados Factores

externos

Actividades Factores

Externos

Insumos Precondi-

ciones

si los insumos están disponibles, entonces las actividades se realizarán

si las actividades se realizan, entonces se producirán los resultados

si se producen los resultados, entonces se logrará el objetivo específico

a largo plazo, esto contribuirá al cumplimiento del objetivo global

Si bien el grado de certeza de la primera hipótesis puede ser elevado, ya que los resultados están ampliamente bajo la dirección del equipo del proyecto, disminuye en los niveles superiores.

9

Las incertidumbres del proceso se explican con los factores externos (o supuestos) en cada nivel. Estos factores externos escapan al control directo del proyecto, pero tiene que cumplirse para que el proceso de desarrollo tenga éxito. Se hace un resumen del proceso de desarrollo en una matriz que consiste en los elementos básicos arriba mencionados: la matriz del proyecto (MP).

LOS ELEMENTOS BASICOS DE LA MATRIZ DEL PROYECTO (MP)

Objetivo Factores

global externos

Objetivo Factores

específico externos

Resultados Factores

externos

Actividades Factores

Externos

Insumos Precondi-

ciones

10

LOS ELEMENTOS DE LA MP

En realidad, una MP puede contener elementos además de los descritos en la página 17. Generalmente se agrega una columna al objetivo global, al objetivo específico y a los resultados para los indicadores. Estos especifican cómo habría que medir el logro de los objetivos.

Objetivo Indicadores Factores

de desarrollo externos

Objetivo Indicadores Factores

Inmediato externos

Resultados Indicadores Factores

Externos

Actividades Factores

Externos

Insumos

La MP se reduce de una matriz 3x5 a una matriz 3x4 al mover el cuadro de los insumos hacia el espacio debajo de los indicadores. Cada elemento de la MP se describe en la página siguiente. Hay una descripción más detallada en la sección 3 de este manual.

11

  1. 1. OBJETIVO GLOBAL

El objetivo global al cual se espera que el proyecto vaya a contribuir significativamente.

(Mencione grupos beneficiarios)

  1. 1. INDICADORES

Medidas (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se ha cumplido el objetivo global.

(Habría que especificar medios de verificación)

  1. 1. FACTORES EXTERNOS

Acontecimientos importantes, condiciones, decisiones necesarias para sostener los objetivos a largo plazo.

  1. 1. OBJETIVO ESPECIFICO

El efecto que se espera lograr como resultado del proyecto.

(Mencione grupos beneficiarios)

2. INDICADORES

Medidas (directas o indirectamente) para averiguar hasta qué grado se ha cumplido el objetivo específico.

(Habría que especificar medios de verificación)

2.FACTORES EXTERNOS

Acontecimientos importantes, condiciones, decisiones fuera del conjunto del proyecto que tiene que prevalecer para lograr el objetivo de desarrollo.

3. RESULTADOS

Los resultados que la gestión del proyecto debería poder garantizar.

(Mencione grupos beneficiarios)

3. INDICADORES

Medidas (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se producen los resultados.

(Habría que especificar medios de verificación)

3.FACTORES EXTERNOS

Acontecimientos importantes, condiciones, decisiones fuera del conjunto de la gestión del proyecto necesarios para lograr el objetivo inmediato.

4. ACTIVIDADES

Las actividades que el proyecto tiene que emprender a fin de producir los resultados.

4. INSUMOS

Bienes y servicios necesarios para llevar a cabo las actividades.

4.FACTORES EXTERNOS

Acontecimientos importantes, condiciones, decisiones fuera de la gestión del proyecto necesarias para producir resultados.

12

EL USO DEL EML

Se puede utilizar el EML no solamente durante la planificación inicial sino también como una herramienta de dirección durante la ejecución del proyecto.

Durante el ejercicio de planificación, los participantes hacen un análisis paso a paso de la situación presente y de las medidas que habría que tomar, tal como se describe en la sección 2 de este manual. La MP es el resultado final del proceso de planificación con el EML.

Por tanto, habría que utilizar la MP como un punto de partida para formular la parte técnica del acuerdo del proyecto formal así como el plan detallado de operaciones. Servirá de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en particular para seguir y evaluar el proyecto.

En muchos proyectos también se utilizarán el EML durante la fase de ejecución en relación con las revisiones del proyecto.

En muchos proyectos también se utilizará el EML durante la fase de ejecución en relación con las revisiones del proyecto, la planificación de extensiones, nuevos diseños, etc.

Se discute con más detalles la utilización del EML en la sección 4 de este manual.

LA MP ES UN PUNTO DE REFERENCIA DURANTE LA VIDA DEL PROYECTO

Area sectorial/ Area sectorial/

nacional nacional

Ejecución

Area del del Area del

proyecto proyecto proyecto

13

EL TALLER SOBRE EL EML

El taller sobre el EML es un instrumento importante para la planificación del proyecto y su análisis. Se puede organizar de diferentes maneras. En su forma más sencilla, puede ser un ejercicio breve, interno, llevado a cabo en una etapa temprana a fin de decidir si se va a seguir planificando el proyecto o no. O, puede ser más extenso, dependiendo de si se trata de un proyecto nuevo o en curso, un concepto sencillo, limitado o un concepto integrado complejo, etc.

El taller sobre EML más extenso duraría generalmente desde un mínimo de seis días hasta un máximo de doce días y se llevaría a cabo en el área del proyecto, con los participantes de todas las partes involucradas a fin de preparar el verdadero diseño de proyecto.

Un taller EML extenso contaría generalmente con la presencia de todos los implicados: entidades donantes y ejecutorias, administradores, gestores, técnicos. Ello se debe a que es más probable que la futura cooperación sea más "tranquila" y más productiva si todas las personas involucradas han desarrollado juntas el diseño del proyecto y han acordado los objetivos.

Asimismo habría que involucrar a representantes de los beneficiarios propuestos ya sea directamente en el taller, o indirectamente a través de talleres simplificados en los cuales se utilizan medios de comunicación adaptados, donde puedan expresar sus opiniones y prioridades.

Siempre que sea posible, habría que desarrollar un taller sobre el EML en el área del proyecto.

Este taller lo debería moderar un especialista en EML. Es recomendable que el moderador sea independiente con respecto a los implicados y al gobierno anfitrión.

EL TALLER EML

Siempre y cuando sea posible, el taller EML debe:

Realizarse en el área

del proyecto.

Incluir a representantes

de todas las partes

involucradas.

14

Ser impartido por un

moderador

independiente.

15

LA TECNICA DE LA VISUALIZACION

Se utiliza la visualización en el taller sobre el EML para que los procesos de pensamiento, discusión y trabajo sean lo más eficaces posible. En la técnica de la visualización se hace un amplio uso de tarjetas de colores para exponer y analizar opiniones. El principio fundamental es que habrá que escribir inmediatamente todas las contribuciones de los participantes en el taller en tarjetas y pegarlos en la pared para que todos lo puedan ver. De este modo, se racionaliza y se profundiza las discusiones y se mejoran gradualmente los resultados.

Las diez reglas prácticas en cuanto a la técnica de la visualización son:

  1. 1. Sea positivo: formule todas las sugerencias en las tarjetas y evite largos argumentos.

     

  2. 2. Solamente un planteamiento por tarjeta, escriba clara y brevemente.

     

  3. 3. Redacte el mensaje clara y concisamente: cíñase a los hechos, evite especulaciones o los estereotipos; así como las abreviaturas no claras.

     

  4. 4. El moderador ayudará a los participantes a organizar sus sugerencias, las tarjetas y canalizará las discusiones.

     

  5. 5. La participación del moderador en las discusiones deberá limitarse a los aspectos de la metodología del EML. El moderador no deberá involucrarse en las discusiones sustantivas.

     

  6. 6. Se deberá sustituir las tarjetas conteniendo planteamientos generales por varias tarjetas más específicas.

     

  7. 7. A petición de los participantes, el moderador podrá cambiar o retirar temporalmente los planteamientos expresados por los participantes.

     

  8. 8. Se podrá cambiar o eliminar definitivamente los planteamientos solamente cuando todos los participantes estén de acuerdo (consenso).

     

  9. 9. Si las discusiones se vuelven largas e improductivas, se precisará detenerlos temporalmente usando las "señales de tráfico" de la siguiente página. Entonces, el equipo deberá seguir con otros aspectos del problema.

     

  10. 10. No habrá que trazar líneas que indiquen relaciones causales antes del final de la sesión.

     

16

SEÑALES DE TRAFICO PARA TALLERES DE EML

?

Es necesaria una aclaración posterior

INFO

Se necesita más información

Desacuerdo, conflicto, tema contravertido.

STOP

Se para la discusión

17

SECCION 2

LA PLANIFICACION CON EL EML

18

EL EML PASO A PASO

Un taller sobre el EML se centra en los aspectos claves de una situación compleja existente en la zona considerada.

Un carácter más o menos global del proceso de planificación será determinada por:

  1. ! la cantidad y la calidad de la información disponible;

     

  2. ! la complejidad de los problemas por resolver

     

  3. ! el número y la capacidad de los participantes

     

    El punto de partida para un taller sobre el EML podrá ser un artículo que escriba los problemas actuales en el área del proyecto, un estudio de perfectibilidad o a la información recopilada específicamente para este propósito.

    Habrá que poner esta información a disposición de los participantes antes de organizar el taller sobre el EML.

    Deberá también estar disponible una información referente a los diferentes grupos de interés, sus necesidades, la situación sociocultural, etc. Se realizará el análisis en cuatro pasos consecutivos, que identifican que las relaciones causales esenciales y más directos, seguidos por tres pasos de planificación en los que se diseña el proyecto.

    En la siguiente página se hace un resumen de los pasos en un taller sobre el EML y se describen con más detalles en las siguientes páginas.

    El Anexo A incluye un breve ejemplo que explica como se efectúa el análisis.

ANALIZAR LA SITUACION

  1. 1. Análisis de la participación

     

  2. 2. Análisis de los problemas

     

  3. 3. Análisis de los objetivos

     

  4. 4. Análisis de las alternativas

     

19

DISEÑO DE PROYECTO

  1. 5. Elementos del proyecto (MP)

     

  2. 6. Factores externos (MP)

     

  3. 7. Indicadores (MP)

     

20

PASO 1: ANALISIS DE LA PARTICIPACION

La falta de un conocimiento adecuado por parte de los planificadores implicados en desarrollo de las personas afectadas por los proyectos de desarrollo ha resultado ser una causa común de problemas en el proyecto, como lo prueban los numerosos informes de evaluación y estudios.

Por lo tanto, como primer paso hay que desarrollar una imagen

global de los grupos de interés, los individuos y las entidades

involucradas.

Las organizaciones, las autoridades en diferentes niveles y los grupos de interés tienen motivos e intereses diferentes. Es sumamente importante analizar los intereses y las espectativas de los diferentes participantes tanto al principio, en el proyecto de planificación, como más tarde, durante la etapa de implementación del proyecto.

Un requisito fundamental de todos los proyectos de desarrollo es que los objetivos reflejen las necesidades de la sociedad y de los grupos de interés; no solamente las necesidades internas de las entidades.

Se confeccionará una lista de todas las partes cuyos puntos de vista hay que investigar a fin de entender el problema, así como de todos lo grupos que puedan resultar afectados por un posible proyecto de desarrollo en el área, positiva o negativamente, directa o indirectamente.

A fin de profundizar en el análisis, se podrá asignar a los participantes individuales en el taller, la representación de las posibles posiciones de diferentes grupos durante las sesiones de trabajo.

IDENTIFICAR TODAS LAS PARTES INVOLUCRADAS

  1. 1. Escribir el nombre de

     

    todas las personas, grupos

    e instituciones afectadas por

    el entorno del problema.

    1. 2. Categorizar – por ejemplo –

       

      en grupos de interés,

      individuos, organizaciones,

      autoridades, etc.

21

  1. 3. Discutir qué intereses y

     

    puntos de vista hay que

    priorizar cuando se

    analicen los problemas.

    Especifique el sexo.

22

VEAMOS ALGUNOS GRUPOS

En base a la información disponible, así como a la perspicacia de la experiencia de los participantes, se puede hacer un análisis más detallado de una selección de los grupos identificados.

Los participantes en el taller sobre el EML debería decidir los criterios que se usarán en este análisis. En la siguiente página se da una sugerencia. Una vez establecidos los criterios, habría que identificar de la misma manera las principales características de los grupos individuales.

Cuando el procedimiento se ve dificultado por diferencias de opinión entre los participantes, habría que parar la discusión enseñando las "señales de tráfico". Estas servirán, para recordar que hay que recopilar más información o buscar alguna aclaración posterior.

VER ALGUNOS DE LOS GRUPOS DESDE MAS CERCA

  1. 4. Seleccionar los grupos más importantes

     

  2. 5. Hacer un análisis más detallado de ese ejemplo, en términos de:

     

    1. a. Problemas:
    2.  

      Los principales problemas que afectan a

      grupo o que el grupo tiene que enfrentar:

      económicos, ecológicos, culturales, etc.

      1. b. Intereses:
      2.  

        las principales necesidades e intereses

        desde el punto de vista del grupo.

        1. c. Potencial:
        2.  

          Las fortalezas y debilidades del grupo.

          1. d. Relaciones:
          2.  

            Principales conflictos de intereses, estructuras

            de cooperación o dependencia con otros

            grupos.

23

EL ESTABLECIMIENTO DE UNA PERSPECTIVA

DE PLANIFICACION

Es muy importante que los participantes en el taller sobre el EML estén de acuerdo en cuanto a los intereses y puntos de vista de quienes van a ser priorizados cuando se lleve a cabo el análisis de los problemas (paso 2). Hay que recordar las siguientes preguntas pertinentes:

¿Cuáles son los grupos que más necesitan la asistencia externa?

¿A qué grupos de interés habría que apoyar para asegurar un desarrollo positivo?

¿Cuáles son los conflictos que probablemente ocurrirán al apoyar a ciertos grupos y qué medidas pueden tomarse para evitar estos conflictos?

ESTABLECER LAS PRIORIDADES

  1. 1. Decidir qué intereses y

     

    puntos de vista
hay que priorizar cuando

se lleve a cabo el análisis

de los

problemas (paso 2).

24

PASO 2: ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

GENERALIDADES

Partiendo de la información disponible, se analizará la

situación existente; es decir se identificarán los principales

problemas y se visualizarán las principales relaciones

causales que existen entre éstos por medio de un árbol del

problema.

A menudo se puede restringir el mandato del taller sobre el EML a un sector, subsector, área específica, etc. En otros casos, se desarrollará el taller relacionándolo con un proyecto particular que ya esté en curso.

Es importante que todas las opciones posibles permanezcan abiertas durante el análisis de los problemas. La finalidad de esta etapa inicial es establecer un panorama de la situación; posteriormente se estrechará la perspectiva y se profundizará a fin de preparar el diseño de un proyecto.

FORMULAR LOS PROBLEMAS

  1. 1. Identifiquen los problemas existentes y no

     

    posibles, imaginados o futuros.

    1. 2. Un problema no es la ausencia de una

       

      solución, sino un estado negativo

existente.

Ejemplo:

NO HAY INSECTICIDAS LA COSECHA ESTA

DISPONIBLES INFESTADA DE INSECTOS

Falso Correcto

  1. 3. Solamente un problema por tarjeta

     

25

EL DESARROLLO DEL ARBOL DE PROBLEMAS

Las causas sustanciales y directas del problema focal se colocan paralelamente debajo de éste. Los efectos sustanciales y directos del problema focal se colocan paralelamente encima de éste. Luego se sigue desarrollando las causas y los efectos con el mismo principio hasta formar el árbol de problemas.

Dirección Dirección de los PROBLEMA de las

Efectos FOCAL Causas

Se puede concluir el análisis del problema cuando los participantes estén convencidos de que toda la información esencial está incluido en la red, a fin de explicar las principales relaciones causadas por el efecto que caracterizan el problema.

26

DESARROLLAR EL ARBOL DE PROBLEMAS

  1. 4. Identificar las causas

     

    sustanciales
y directas del

problema focal.

  1. 5. Identificar los efectos

     

    sustanciales
y directos del

problema focal.

  1. 6. Construir un árbol de

     

    problemas que enseñe las

    relaciones de causa y efecto

entre los problemas.

  1. 7. Revisar el árbol de problemas,

     

    averiguar si es válido y

completo, haciendo los ajustes

necesarios.

27

PASO 3: ANALISIS DE LOS OBJETIVOS

EL DESARROLLO DEL ARBOL DE OBJETIVOS

En el análisis de los objetivos, se transforma el árbol de problemas

en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas)

y se analiza.

Desde arriba hacia abajo, se vuelven a formular todos los problemas transformándolos en objetivos (afirmaciones positivas).

  1. • De igual manera se transforma el
  2.  

problema focal en un objetivo y ya

no se realiza.

  1. • Se pueden solucionar las dificultades
  2.  

de la reformulación al aclarar

el planteamiento original del

problema.

Si las afirmaciones no tienen sentido o no están suficientemente claras después de haber sido reformulados a partir de los problemas, escriban un nuevo objetivo que muestren claramente la relación causa-efecto. Si se estima que el problema no puede resolverse – no es factible técnicamente o socialmente – o no se desea acabar sobre él por cualquier otra consideración se mantendrá como problema.

Hay que averiguar si los objetivos corregidos en un nivel son suficientes para lograr el objetivo del siguiente nivel.

Problemas: "B es causado

por A"

Objetivos: "Y es medio para

lograr X"

Advertencia: Cada relación de causa-efecto no se convierte automáticamente en una relación medios-fin. Eso depende de la reformulación.

Desde abajo hacia arriba, hay que asegurarse de que las relaciones causa-efecto se hayan convertido en relaciones medios-fin.

28

Finalmente, hay que trazar líneas para indicar las relaciones medios-fin en el árbol de objetivos.

DESARROLLAR EL ARBOL DE OBJETIVOS

  1. 1. Reformular todos los elementos

     

    del árbol del problema en

    condiciones deseables
positivas.
  1. 2. Revisar las relaciones medios-fin

     

    resultantes a fin de garantizar que

    el árbol de objetivos es válido y

    completo.

    1. 3. Si es necesario:

       

Revisar los planteamientos.

Borrar los objetivos que parecen

irreales o innecesarios.

Agregar nuevos objetivos cuando

sea necesario.

  1. 4. Trazar líneas de conexión para

     

    indicar las relaciones medios-fin.

29

PASO 4: ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS

LA SELECCION DE LAS ALTERNATIVAS

El propósito del análisis de alternativas es identificar posibles

opciones, valorar sus posibilidades de ser llevados

adecuadamente a la práctica y acordar una estrategia de

proyecto.

Se identifican las posibles ramas medios-fin alternativas en el árbol de objetivos que pueden convertirse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de ellas. Estas ramas medios-fin constituyen las opciones alternativas.

Se da un número o se etiquetan las opciones alternativas, por ejemplo, "enfoque producción", "enfoque ingreso", "enfoque capacitación", etc. Refiriéndose a los resultados del análisis de participación (paso 1), los participantes deberían entonces discutir las opciones alternativas a la luz de los grupos de interés que serían afectados por éstas y de qué manera.

IDENTIFICAR LAS OPCIONES ALTERNATIVAS

  1. 1. Identificar diferentes escalones

     

    "medios-fin" como posibles

    alternativas o componentes del

    proyecto

    1. 2. Eliminar los objetivos que

       

      obviamente no son deseables o

      imposibles de conseguir.

      1. 3. Eliminar los objetivos que

         

        persiguen otros proyectos en el

        área.

        1. 4. Discutir las implicaciones para los

           

          grupos afectados.

30

SECCION DE LA ALTERNATIVA MAS VIABLE

Habría que considerar las opciones alternativas en relación con los siguientes criterios:

Coste total.

Beneficios para los grupos prioritarios.

Probabilidad de lograr los objetivos.

Riesgos sociales.

Los participantes en el taller también deberán acordar cualquier otro criterio que vayan a usar cuando evalúen la posibilidad de las opciones alternativas.

Los posibles criterios podrían ser:

  1. - Técnicos: Idoneidad, uso de recursos reales, adecuación al mercado, etc.
  2.  

  3. - Financieros: Costes, viabilidad financiero, necesidades de divisas, etc.
  4.  

  5. - Económicos: Rendimiento económico, eficacia, etc.
  6.  

  7. - Institucionales: Capacidad, asistencia técnica, insumos, etc.
  8.  

  9. - Sociales y de distribución: Distribución de costes y beneficios, diferencias en razón del sexo, limitaciones socioculturales, participación local y motivación, etc.
  10.  

  11. - Ambientales: Efectos ambientales, costes ambientales, costes y beneficios.
  12.  

El equipo de planificación debería considerar los diferentes criterios en relación con las soluciones alternativas y hacer unas primeras evaluaciones, por ejemplo; +/-; extensivo/limitado.

En base a estos datos, el equipo de planificación debería acordar una estrategia de proyecto.

SELECCIONAR LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO

  1. 1. Hacer una evaluación de la factibilidad de

     

    las diferentes alternativas.

    1. 2. Seleccionar una de las alternativas como

       

      estrategia del proyecto.

      1. 3. Si no se puede alcanzar directamente un
      2.  

31

acuerdo, entonces:
  1. 4. Hay que introducir criterios adicionales
  2.  

o

modificar la opción más prometedora

incluyendo o eliminando del árbol

de objetivos.

32

PASO 5: IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES

ELEMENTOS DEL PROYECTO (MP)

Una vez escogida la estrategia del proyecto se extraen los principales elementos

del proyecto del árbol de objetivos y se transfieren a la primera

columna vertical de la matriz del proyecto (MP) (véase la página 21)

Hay que empezar desde arriba y trabajar hacia abajo.

Decidir cuál es el objetivo global y cuál es el específico.

Si fuera necesario, hay que cambiar la redacción del árbol de objetivos para que sea más exacto.

El objetivo global describe anticipadamente el objetivo a largo plazo del que contribuirá el proyecto (justificación del proyecto).

El objetivo específico describe los efectos esperados del proyecto (propósito del proyecto) para los beneficiarios directos como una condición futura precisamente planteado.

Nota: Deberá haber solamente un objetivo específico.

Los resultados se expresan como objetivos que la dirección del proyecto debe lograr y mantener durante la vida del proyecto. Su impacto combinado deberá bastar para lograr el objetivo inmediato.

Nota: Mientras la dirección del proyecto debería poder garantizar los resultados del proyecto, el objetivo específico está más allá de su control directo.

Las actividades se expresan como procesos. No es necesario detallar las actividades; hay que indicar la estructura básica y la estrategia del proyecto.

Se numerarán todos los resultados. Luego habrá que numerar cada actividad en relación al resultado correspondiente.

Se expresan los principales insumos en términos de presupuesto, personal y bienes.

33

DEFINIR LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROYECTO

  1. 1. Objetivo global

     

  2. 2. Objetivo específico

     

  3. 3. Resultados

     

  4. 4. Actividades

     

  5. 5. Insumos

     

34

PASO 6: FACTORES EXTERNOS (MP)

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS

Los factores externos son condiciones que deben existir si

se quiere que el proyecto tenga éxito, pero que escapan al

control directo de la intervención del proyecto.

Se debe empezar por debajo e ir trabajando hacia arriba.

Examinar si los insumos son suficientes para emprender las actividades previstas o si debe ocurrir también acontecimientos adicionales fuera del proyecto (factores externos).

Algunos factores externos pueden derivarse de elementos en el árbol de objetivos que no estaban incorporados en el proyecto.

Identificar los factores externos en cada nivel de la MP hasta el nivel del objetivo.

Empezando desde abajo, verificar en todos los niveles si las propuestas siguen un orden lógico y si están completas. Cada nivel debe contener las condiciones necesarias y suficientes para el siguiente nivel superior (véase página 54).

Asegurarse de que se describen los factores externos de manera operativo, con indicadores si es posible, de tal modo que se pueda realizar su seguimiento.

Ejemplos de factores externos:

Los becarios vuelven a sus funciones asignadas.

Las instituciones locales colaboran en la planificación de las actividades.

El impacto de los cambios en los precios mundiales puede ser absorbido de acuerdo con las previsiones presupuestarias.

IDENTIFICAR LOS FACTORES EXTERNOS

Factores Externos:

  1. 1. Se pueden derivar del

     

    árbol de objetivos.

35

  1. 2. Se formulan como

     

    condiciones positivas

    (véase objetivos)

    1. 3. Se relacionan a los

       

      diferentes niveles

      en la MP.

      1. 4. Se valoran en términos

         

        de importancia y

        probabilidad.

36

LA COMPROBACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS

Hay que valorar la significación de los factores externos a fin de apreciar las posibilidades de éxito del proyecto.

Hay que analizar la lista de factores externos uno por uno en todos los niveles de la MP y estudiar su importancia y probabilidad, tal como se muestra en la página siguiente.

Debe eliminarse los factores externos que tienen muchas probabilidades de incurrir o que no son muy importantes para el futuro del proyecto.

Si los participantes en el taller sobre el EML determinan que un factor externo es muy importante para el futuro es que no es probable que ocurra, entonces se califica a éste de factor letal. Si existen factores letales, hay que cambiar el proyecto para evitar esos factores o abandonar.

Cada nivel de la MP debe contener las condiciones necesarias y suficientes para el siguiente nivel superior.

Objetivo de Factores

desarrollo externos

Objetivo de Factores

desarrollo externos

Resultados Factores

externos

Actividades Factores

externos

37

VALORACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LOS

FACTORES EXTERNOS

  1. 1. Eliminar los factores que claramente:

     

    1. • No son importantes para el futuro
    2.  

    3. • Tienen muchas probabilidades de ocurrir

      1. 1. Valorar, si es posible, que vayan a tener lugar

         

        los factores restantes:

A. Muy probables B. Poco probables

pero no seguros (factor letal)

Incluir el factor Rediseñar el

en la MP y proyecto

asegurarse de:

- Controlarios C. Si no fuera

posible

- Informar

sobre los

cambios

- Si es posible, Rechazar la

influir sobre propuesta del

ellos proyecto

38

PASO 7: INDICADORES

GENERALIDADES

Se especifican los indicadores en la segunda columna de la MP. Los detalles de los indicadores determinan cómo podemos medir hasta qué grado se han logrado los objetivos en diferentes momentos. Las mediciones pueden ser:

  1. Cuantitativas: por ejemplo, kilómetros de carreteras rehabilitados.
  2.  

  3. Cualitativos: por ejemplo, la cooperativa de granjeros funciona con eficiencia.
  4.  

  5. De comportamiento: por ejemplo, uso mayor de instalaciones sanitarias.
  6.  

Habría que hacer todo lo posible para que los indicadores cualitativos sean mensurables.

Tal vez sea necesario completar los indicadores directos con indicadores indirectos adicionales.

Ejemplo de indicadores directos e indirectos:

OBJETIVO

ESPECIFICO

INDICADOR

DIRECTOR

INDICADOR

INDIRECTO

Mayores ingresos

de los pequeños

productores.

Ventas de

cosecha

- compra de artículos de

consumo.

- techos de cinc en las casas

Es mejor usar varios indicadores y no solamente uno. Los indicadores únicos muy raras veces nos dan una imagen completa del cambio.

DEFINIR COMO VERIFICAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

En el contexto del EML, los indicadores especifican el nivel de realización que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo global, el objetivo específico y los resultados.

Los indicadores deberán especificar:

  1. El grupo beneficiario

     

(para quiénes)

39

  1. La cantidad (cuánto)

     

  2. La calidad (cómo)

     

  3. El tiempo (cuándo)

     

  4. Ubicación (dónde)

     

    Los indicadores sirven de base para el seguimiento y la evaluación.

40

LA FORMULACIÓN DEL INDICADOR

Un buen indicador es:

Sustantivo. Es decir refleja un proyecto esencial de un objetivo en términos correctos.

Independiente en los diferentes niveles. Ya que el objetivo global y específico son diferentes; esperándose de que cada indicador refleje una prueba de logro, no debiendo utilizarse normalmente el mismo indicador para más de un objetivo.

Objetivo. Cada indicador debería reflejar hechos y no impresiones subjetivas. Debería tener el mismo sentido tanto para los partidiarios del proyecto como para los escépticos informados.

Verosímil. Es decir que los, cambios registrados pueden atribuirse directamente al proyecto.

Basado en datos obtenibles. Los indicadores deberían basarse en datos fácilmente disponibles o que se puedan recopilar con un esfuerzo suplementario razonable como parte de la gestión del proyecto.

Lo ideal sería que las medidas suministradas por los indicadores sean lo suficientemente exactas para que éstas sean verificables objetivamente. Un indicador es "verificable objetivamente" cuando varias personas que utilizan el mismo procedimiento de medición de manera independiente obtienen las mismas mediciones.

En las primeras etapas de la planificación, los indicadores son solamente valores guías para analizar el diseño del proyecto. Hay que volver a revisar estos valores guías cuando el proyecto se vaya a ejecutar y hay que sustituirlos por indicadores específicos del proyecto allí donde sea necesario.

LA FORMULACIÓN DEL INDICADOR

Objetivo: Aumento de la producción agrícola

  1. 1. Identificar el indicador:

     

    -por ejemplo- mayor producción arrocera.

    1. 2. Especificar el grupo beneficiario:

       

      los pequeños propietarios –hombres y

      mujeres- que cultivan 1ha. o menos.

      1. 3. Cuantificar:

         

        quinientos pequeños propietarios

        aumentan la producción en un 50%

41

  1. 4. Establecer la calidad:

     

    manteniendo la misma calidad con

    respecto a las cosechas de 1989.

    1. 5. Especificar el tiempo:

       

      entre octubre de 1990 y octubre de 1991

      1. 6. Definir la ubicación:

         

        distrito de Umbia

        Quinientos pequeños propietarios, en el distrito de Umbia que

        cultivan 1ha. o menos, aumentan su producción arrocera en un

        50% entre octubre de 1990 y octubre de 1991, manteniendo la

        misma calidad que en la cosecha de 1989.

42

COMPROBACIÓN DE LOS MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Cuando se formulan los indicadores habrá que especificar las fuentes de información necesarias para verificar es decir:

  1. - que la información tiene que estar disponible;
  2.  

  3. - de qué forma;
  4.  

  5. - y como deberían facilitar la información.
  6.  

Se reforzarán las fuentes externas al proyecto en cuanto a acceso, confiabilidad y pertinencia.

Encontrarán el trabajo y los costes aplicados a cualquier información y que el proyecto mismo vaya a producir.

Los indicadores para los cuáles no se puedan identificar medios adecuados de verificación se sustituirán por otros indicadores verificables.

Se cambiarán los indicadores que se consideren demasiados caros, después de considerar los costes y su utilidad, por indicadores más sencillos y baratos. La formulación de los indicadores deberá incluir la especificación de sus medios de verificación. En muchos casos puede resultar útil agregar una columna a la MP para "medios de verificación".

COMPROBACIÓN DE LA UTILIDAD DEL INDICADOR

  1. 1. ¿La información está disponible

     

    a partir de fuentes existentes:

    estadísticas, registros, etc.?

    1. 2. ¿La información es fiable

       

y actualizada?

  1. 3. ¿Se necesita una recopilación

     

    especial de datos?

43

  1. 4. En caso que así fuera

     

    ¿los
beneficios justifican los

costes?

Deben evitarse los indicadores costosos y/o no fiables.

44

SECCION 3

LA COMPROBACION

DEL DISEÑO

DEL PROYECTO

45

EL DISEÑO DEL PROYECTO

Tanto como si el diseño del proyecto es consecuencia de un taller sobre EML realizado paso a paso, tal como se describe en la sección 2 de este manual, o de un proceso menos sistemático, es útil realizar una comprobación final del resultado global.

Se pueden utilizar las reglas descritas en esta sección cuando se comprueba el diseño de un proyecto existente, o cuando se formule un documento de proyecto en el formato EML.

El punto de partida, una vez más, es la MP tal como se describe en la página 21. La MP sintetiza los elementos del proyecto tal como se describen, por ejemplo, en el documento del proyecto.

Actualmente existen diferentes variaciones de MP de uso común. Una variante es que se agrega una columna "medios de verificación" a la columna de los indicadores. Esto especifica las fuentes de información que nos permiten averiguar los indicadores. En otros casos, se agrega una columna "medios de verificación" a la columna de los factores externos.

Estas variaciones son aceptables. Ya que nuestra principal preocupación es el contenido de la MP, la manera en que se organiza no tiene tanta importancia.

LA MP

Objetivo global

Indicadores

Factores externos

Objetivo específico

Indicadores

Factores externos

Resultados

Indicadores

Factores externos

Actividades

Insumos

Factores externos

La MP es un resumen, en una página, del diseño del proyecto.

46

GRUPOS BENEFICIARIOS

Un principio básico válido en todos los proyectos de desarrollo es que deben de ser diseñados para que satisfagan las necesidades de la gente, y no las necesidades internas de las instituciones

Todos los proyectos, ya sean campañas de vacunación, proyectos agrícolas, plantas hidroeléctricas o programas de respaldo a las importaciones, tiene consecuencias para los individuos o para grupos de personas. Por lo tanto, es necesario en todos los proyectos aclarar quiénes se desea que sean los beneficiarios, (grupos beneficiarios) y cuáles son los otros grupos que serán afectados, positiva o negativamente.

Grupos afectados

Grupos beneficiarios Otros beneficiarios Otros afectados

Los grupos pueden subdividirse, por ejemplo, en participantes/no participantes, defensores potenciales/oponentes potenciales, etc.

Otros grupos afectados, organizaciones, autoridades políticas en diferentes niveles, representan motivos e intereses que, tal vez, no coincidan necesariamente con los del grupo beneficiarios. La identificación de los intereses conflictivos es una parte importante del diseño del proyecto y habría que indicarlos en "factores externos" cada vez que sea posible.

Si se quiere que el proyecto solamente alcance a sus beneficiarios indirectamente a través de una institución local, entonces la mejor definición del objetivo del proyecto se haría normalmente en términos de la creación o rehabilitación de una capacidad para satisfacer las necesidades corrientes de los beneficiarios propuestos de manera sostenida.

Un problema común que se plantea en los proyectos de desarrollo es que los grupos beneficiarios o no están definidos o no están bien especificados.

Si bien descripciones como "los pobres de las zonas rurales" o "los trabajadores sub-empleados" pueden ser adecuados para declaraciones de política, etc., no sirven para diseñar un proyecto.

47

UNA VEZ DISEÑADO EL PROYECTO, HAY QUE ASEGURARSE

DE QUE LOS GRUPOS BENEFICIARIOS ESTÉN:

  1. 1. Especificados en la columna de los indicadores en las filas del objetivo global, del objetivo específico y de los resultados.
  2.  

  3. 2. Definidos con exactitud. Si eso no fuera posible, se puede precisar la composición del grupo beneficiario, de acuerdo a uno o más de los siguientes puntos.
  4.  

  5. a) Area geográfica, donde la mayoría de la población pertenece al grupo beneficiario.

     

  6. b) Campo de actividad (p. ej. agricultores con cierta cosecha o ingreso, campesinos sin tierra)

     

  7. c) Situación económica, condiciones de vida.

     

  8. d) Necesidades, acceso a servicios sociales (salud, educación, etc.)

     

  9. e) Sexo y edad.
  10.  

  11. f) Clase, casta, etnia, status, etc.
  12.  

  13. 1. Especificados en el nivel correcto de la MP. Puede haber diferentes grupos beneficiarios en los diferentes niveles de la MP.
  14.  

48

OBJETIVO GLOBAL

El objetivo global es el principal objetivo general al cual se quiere

que contribuya el proyecto a largo plazo.

Normalmente, el logro del objetivo global dependerá de varios proyectos o procesos relacionados que se sitúen más allá de control del proyecto mismo.

Es importante que todas las partes involucradas durante la ejecución del proyecto definan claramente e objetivo global y que lo utilicen como uno de los principales puntos de referencia. Eso ayudará a aclarar las decisiones y proveerá un punto de referencia para evaluar los logros del proyecto.

Un problema común en el diseño de un proyecto es que el objetivo global es demasiado ambicioso o está imprecisamente definido, por ejemplo:

  1. - Pobreza en área rurales reducida
  2.  

  3. - Medio ambiente y físico mejorado.
  4.  

  5. - Nivel de vida global mejorado.
  6.  

  7. - Duración de vid promedia aumentada.
  8.  

Existe la tendencia a utilizar objetivos globales amplios y muy ambiciosos a fin de tener una justificación sólida para el proyecto. Sin embargo, la necesidad de tener una adecuada orientación, motivación y verificación sugiere que habría que escoger un objetivo de desarrollo menos amplio y específico. Esto aumentará la probabilidad de éxito.

Es importante definir el objetivo global de manera realista; es decir, de manera que el objetivo específico contribuya de manera significativa a lograr el objetivo global.

UNA VEZ FORMULADO EL OBJETIVO DE DESARROLLO

GLOBAL, HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Sea consistente con la política de desarrollo del país anfitrión.

     

  2. 2. Sea consistente con las líneas directrices de la política donante para la ayuda al desarrollo.

     

  3. 3. Represente una justificación suficiente para el proyecto.

     

  4. 4. No sea demasiado ambicioso. (Es decir, que el logro del objetivo inmediato contribuirá de manera significativa al cumplimiento del objetivo de desarrollo).

     

49

  1. 5. Se definan explícitamente los grupos beneficiarios.

     

  2. 6. Esté expresado como una situación ya alcanzada, no como un medio (o proceso).

     

  3. 7. esté expresado en términos verificables.

     

  4. 8. No contenga dos o más objetivos que estén causalmente relacionados (medios-fines).

     

50

OBJETIVO ESPECIFICO

El objetivo específico establece el propósito operativo, es decir,

la situación que se espera permanezca como consecuencia del proyecto.

El objetivo específico expresa anticipadamente lo que espera lograr el proyecto, estando fuera del control directo del proyecto.

Al final, es el objetivo específico el que va a determinar la magnitud del proyecto tanto en términos de recursos y de personal como de estrategia.

Un problema común en la ayuda al desarrollo es que el objetivo inmediato es demasiado ambicioso, impreciso o complejo.

Un proyecto deberá tener solamente un objetivo específico. Esto facilitará la dirección, la gestión y aumentará la motivación.

Sin embargo, en programas más amplios, los resultados y las actividades e insumos asociados con esos podrán, en algunos casos, considerarse como proyectos por separado. Esto se explica en las páginas 82-83.

El objetivo específico o sus indicadores deberán especificar los beneficios previstos para el grupo beneficiario, por ejemplo:

La piscicultura entre los pequeños propietarios (menos de 2ha.) en el distrito A aumenta desde una producción promedio anual de X toneladas en 1990 a Y toneladas en 1995.

Para 1995 se establece una institución de crédito autosuficiente, capaz de responder al 30% de las necesidades de crédito de los pequeños agricultores de la región.

UNA VEZ DEFINIDO EL OBJETIVO ESPECÍFICO,

HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Consiste en un solo objetivo.

     

  2. 2. Están los grupos beneficiarios del proyecto.

     

  3. 3. Se puede esperar que contribuya de manera significativa al cumplimiento del objetivo global.

     

51

  1. 4. Es realista, es decir que es probable que sea logrado una vez producidos los resultados del proyecto.

     

  2. 5. Está fuera del control inmediato del proyecto mismo.

     

  3. 6. Es formulado como un estado ya alcanzado, no un proceso.

     

  4. 7. Sea definido de manera concreta y verificable.

     

52

RESULTADOS

Los resultados son lo que el proyecto puede garantizar

como consecuencia de sus actividades

El logro del objetivo específico presupone que el proyecto produce ciertos resultados, en diferentes etapas, a través del periodo de ejecución.

Como tal, los resultados difieren sustancialmente del objetivo inmediato, el cual es el efecto que esperamos lograr como resultado del proyecto. A grandes rasgos, la diferencia entre los resultados y los objetivos es si está afuera o dentro del poder de la gerencia del proyecto el lograrlo; siempre y cuando estén disponibles los fondos solicitados, el personal y las instalaciones.

Las dificultades que surgen para distinguir causan un tipo común de error en el diseño de un proyecto.

Ejemplo:

Un proyecto puede garantizar que cierto número de pequeños propietarios sean capacitados en la construcción y operación de estanques para la piscicultura y les puede dar una cantidad inicial de alevines.

Estos son los resultados concretos del proyecto. Sin embargo, el proyecto no puede garantizar que: La producción promedia anual de pescado del pequeño propietario aumente de X toneladas en 1990 a Y toneladas en 1995.

Hay que considerar esto último como un objetivo ya que es el resultado directo del trabajo del pequeño propietario y escapa al control directo del proyecto mismo.

UNA VEZ IDENTIFICADOS LOS RESULTADOS,

HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Estén incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el objetivo específico.

     

  2. 2. Solamente se incluyan los resultados que puedan ser garantizados por el proyecto.

     

  3. 3. Cada resultados pueda considerarse como un medio necesario para lograr el objetivo específico.

     

  4. 4. Todos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles.

     

  5. 5. Sean definidos de manera concreta y verificable.

     

53

ACTIVIDADES

Una actividad es un acción necesaria para transformar

insumos dados en resultados planificados dentro de un

periodo de tiempo especificado

Las actividades son el trabajo, las investigaciones o las tareas que tienen que llevar a cabo el personal del proyecto y otras personas que participan en el proyecto.

Para cada resultado habrá una o más actividades.

Las actividades incluidas en el diseño del proyecto deberán orientarse hacia una meta ya que son tareas que hay que ejecutar a fin de producir un determinado resultado del proyecto. Si la tarea no se orienta hacia la producción de uno de los resultados, no deberán incluirsen en la lista. Así no habrá que incluir las tareas administrativas rutinarias.

Solamente habrá que incluir en la lista las tareas que el proyecto tiene que emprender y hay que cuidar de que se haga una distinción entre las actividades del proyecto y aquellas que forman parte de unas actividades continuas más amplias de las instituciones programas del país anfitrión con las que se relaciona el proyecto. Un problema común en el diseño de proyectos es la sobreespecificación de las actividades e insumos del proyecto, junto con una subdefinición de los objetivos y resultados.

Debe tenerse en cuenta que el diseño del proyecto deberá facilitar un panorama de los principales elementos del proyecto para la toma de decisiones, mientras la planificación detallada debería hacerse generalmente como un ejercicio separado.

UNA VEZ DESCRITAS LAS ACTIVIDADES, HAY QUE

ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Estén incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir los resultados esperados.

     

  2. 2. Todas las actividades contribuyan directamente al nivel de los resultados superior.

     

  3. 3. Solamente estén incluidas las actividades que el proyecto tiene que ejecutar.

     

54

  1. 4. Estén planteadas las actividades en términos de acciones que se emprenden y no en términos de resultados alcanzados.

     

  2. 5. El tiempo disponible para cada actividad sea realista.

     

  3. 6. Las actividades sean adecuadas a la situación del país anfitrión, en términos de instituciones, ecología, tecnología, cultura, etc.

     

55

INSUMOS

Los insumos son las "materias primas" de un proyecto para

producir los resultados propuestos.

Los insumos son todos los recursos que se van a usar en el proyecto en términos de presupuesto, personal, equipo, servicios, etc., suministrados por el donante, el país anfitrión, las Organizaciones No Gubernamentales, etc. El total de los insumos debe reflejar de manera realista lo que es necesario a fin de producir los resultados propuestos. Un problema común en el diseño de proyectos es, una vez más, la sobreespecificación de los insumos mientras que la descripción de los objetivos y resultados no es lo suficientemente específica.

La descripción deberá dar una base suficiente para juzgar si los insumos del proyecto son los adecuados. Durante la planificación detallada del programa deberán efectuarse descripciones más detalladas de los insumos.

UNA VEZ DESCRITOS LOS INSUMOS,

HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Se puedan relacionar los insumos directamente con las actividades especificadas.

     

  2. 2. Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para emprender las actividades planeadas.

     

  3. 3. El nivel de detalle sea adecuado y facilite su compresión.

     

  4. 4. Los insumos estén definidos de manera concreta y verificable (cantidad, calidad, costes).

     

  5. 5. Los recursos sean adecuados para la situación del país anfitrión en términos de organización, género, cultura, tecnología, medio ambiente, etc.

     

56

FACTORES EXTERNOS

Los factores externos son situaciones, acontecimientos o decisiones que son necesarios para el éxito del proyecto, pero que escapan de manera total o mayoritario al control de la gestión del proyecto.

La mayoría de los proyectos operan en entornos de desarrollo difíciles en que los factores externos pueden retrasar seriamente o impedir que se alcancen los resultados y objetivos del proyecto.

Es importante identificar los factores externos tan pronto sea posible y tomarlos en cuenta cuando se diseñe el proyecto a fin de:

  1. 1. Determinar los riesgos o la probabilidad de éxito.

     

  2. 2. Evitar los riesgos serios volviendo a diseñar el proyecto.

     

  3. 3. Delimitar el área y los límites de responsabilidad de la gestión del proyecto.

     

  4. 4. Indicar las áreas en las que se necesite más información o investigaciones adicionales.

     

    Al igual que los objetivos, habrá que definir los factores externos de manera concreta y verificable, como metas o condiciones deseadas.

UNA VEZ FORMULADOS LOS FACTORES EXTERNOS,

HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Sean formulados como condiciones deseables, positivas.

     

  2. 2. Estén situados en el nivel del proyecto correcto.

     

  3. 3. No sean incluidos los factores que no son importantes.

     

  4. 4. No estén incluidos los factores que muy probablemente ocurrirán.

     

  5. 5. Si hay factores que son al mismo tiempo importantes y de cumplimiento improbable (factores letales), habrá que volver a diseñar el proyecto para evitarlos o abandonarlos.

     

  6. 6. Los factores restantes estén definidos de manera precisa y verificable.

     

57

INDICADORES

El contexto del EML, un indicador define la norma

de cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo

En las páginas 58-59 se explica cómo hay que formular los indicadores.

Los indicadores directos reflejan los cambios buscados directamente por el proyecto: toneladas producidas, superficies irrigadas, candidatos graduados, etc.

A veces no es posible o económico medir el cambio directamente. En estos casos, hay que utilizar indicadores indirectos: el sexto grado como indicador de alfabetización; el nivel de vivienda o la compra de bicicletas como indicador del ingreso del agricultor.

Es mejor tener varios indicadores en vez de uno. Los indicadores únicos pocas veces dan una idea global de las transformaciones.

En algunos casos, se puede obtener la información necesaria para medir los indicadores (medios de verificación) a partir de fuentes existentes.

En otros casos, el proyecto mismo tiene que generar la información, por ejemplo, por medio de encuestas, estudios en profundidad, etc. En todo caso, hay que revisar los medios de verificación en cuanto a:

  1. • la pertinencia de la información;
  2.  

  3. • el acceso;
  4.  

  5. • los costes;
  6.  

  7. • la fiabilidad.
  8.  

Los indicadores son útiles solamente hasta donde se pueda generar medios de verificación.

Hay que sustituir los indicadores caros que toman mucho tiempo o que no son confiables por indicadores verificables.

58

UNA VEZ ESPECIFICADOS LOS INDICADORES,

HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo beneficiario.

     

  2. 2. Se disponga de un medio de verificación (estadísticas, observación, registros).

     

  3. 3. En caso contrario, averigüe si se puede generar la información a un coste razonable.

     

  4. 4. Sea relevante como una medición del logro de los objetivos.

     

  5. 5. El medio de verificación sea fiable y actualizado.

     

  6. 6. La recopilación, preparación y el almacenamiento de la información sea una actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello figuren especificados en la MP.

     

59

PROGRAMAS MAS AMPLIOS

Los programas, al igual que los proyectos, deberán tener solamente un objetivo específico. Esto podrá aclarar las prioridades y las responsabilidades, mejorando así la gestión.

Por ejemplo, se podrá considerar los programas más amplios que operan en diferentes sectores como un conjunto de subproyectos. Cada uno de los resultados del programa constituirían el objetivo inmediato de los diferentes proyectos.

En estos casos, habrá que asegurarse de que los resultados del programa (o los objetivos específicos) no estén en conflicto. Habría que explicar detalladamente la solución del compromiso entre los objetivos y establecer un orden de prioridad.

Se puede considerar un programa más amplio como un conjunto de proyectos separados en los que los resultados del programa constituyen los objetivos inmediatos de cada proyecto.

MP DEL PROGRAMA

OBJETIVO DEL PROGRAMA

RESULTADOS DEL PROGRAMA

MM PP DE LOS PROYECTOS

60

SECCION 4

COMO UTILIZAR EL EML

61

En las secciones anteriores, se ha explicado el EML en el contexto del diseño de proyectos. En esta sección, vamos a ver cómo se utiliza el EML como un medio para mejorar la gestión durante toda la vida de un proyecto.

La idea que sustenta el EML es que ayuda a :

Establecer estrategias y líneas directrices para la ejecución del proyecto. Explicar detalladamente la lógica que sustenta el proyecto para que cualquier cambio necesario sea conforme al diseño global del proyecto.

Controlar y verificar el progreso del proyecto así como su impacto.

El proyecto de desarrollo se describe por medio de la MP (página 20). En la siguiente página, se presenta una lista de siete principales fases que componen el ciclo del proyecto.

Este proceso general no se aplica rigurosamente a los proyectos de todo tipo y tamaño. Tal vez quepa distinguir entre los diferentes tipos de proyecto:

  1. 1. Grandes proyectos, en los que se justifica el uso de recursos considerables para la planificación y el diseño, siendo indispensable utilizar el EML.

     

  2. 2. Proyectos experimentales, en los que el uso de EML es necesario independientemente de su tamaño.

     

  3. 3. Programas que consisten en varios proyectos, donde habría que utilizar el EML para el programa en sí y también para los diferentes proyectos.

     

  4. 4. Pequeños proyectos, en los que se dispone de menos recursos para la planificación, el diseño y el uso del EML.

     

  5. 5. No proyectos (proyectos eventuales), por ejemplo, apoyo financiero, seminarios, etc., donde no tiene sentido utilizar el EML.

     

    En las siguientes páginas, vamos a analizar el uso del EML en las diferentes etapas del proyecto.

PRINCIPALES ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO

  1. 1. Identificación

     

  2. 2. Estudio de factibilidad

     

  3. 3. Diseño del proyecto

     

  4. 4. Planificación detallada

     

  5. 5. Seguimiento

     

  6. 6. Revisión del proyecto

     

62

  1. 7. Evaluación

     

    Area sectorial/ Area sectorial/

    nacional nacional

    Area del Ejecución Area del

    Proyecto del Proyecto

    Proyecto

63

IDENTIFICACION

La identificación de un proyecto es la etapa en la que se concibe y formula la propuesta inicial del proyecto.

En esta etapa, la perspectiva deberá ser muy amplia. Generalmente la información disponible es muy limitada y valora la idea del proyecto en relación con:

  1. • la política de desarrollo y las prioridades del país anfitrión;
  2.  

  3. • las líneas directrices generales del donante para la ayuda del desarrollo;
  4.  

  5. • las actividades de desarrollo en curso relacionadas con el proyecto en el país anfitrión
  6.  

En la fase de identificación la principal justificación para el proyecto, la descripción de grupos beneficiarios potenciales y de factores externos que puedan influir en el proyecto son elementos más importantes que las cuestiones de selección de tecnología y maneras de organizar el proyecto. Lo más interesante es la justificación, el contexto y los efectos del proyecto y no el proyecto en sí, sus resultados, actividades e insumos.

Ya en esta etapa, es una ventaja utilizar la terminología del EML. Un minitaller sobre el EML de 3 o 4 horas con 2 o 3 personas a nivel de toma de decisiones puede ser un ejercicio muy útil cuando se valora la factibilidad del proyecto propuesto y se decide la principal perspectiva de un estudio de factibilidad.

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Un estudio de factibilidad incluye la recopilación, el análisis y la evaluación de datos necesarios para preparar el diseño del proyecto.

El estudio de factibilidad no deberá detallar las actividades y los insumos previstos en el proyecto en sí; sino suministrar antecedentes completos, con información, para:

  1. • la justificación global del proyecto (perspectivas, objetivo de desarrollo, objetivo inmediato);
  2.  

  3. • los grupos beneficiarios potenciales, sus necesidades y los efectos positivos/negativos que se prevén resultarán del proyecto;
  4.  

  5. • los factores externos importantes que pueden resultar decisivos para el éxito o el fracaso del proyecto.
  6.  

Los resultados específicos necesarios a fin de lograr los objetivos.

Generalmente ya existe un entendimiento sobre el alcance de las actividades que se van a emprender y de los recursos disponibles en esta etapa. El estudio de factibilidad no deberá ser un estudio técnico detallado, sino un estudio pertinente para un amplio análisis del problema y la toma de decisión.

64

El equipo de estudio debería ser interdisciplinario y cubrir conocimientos sectoriales así como cuestiones socioculturales, relaciones entre sexos, temas ambientales, etc., según dé el caso.

Es una ventaja si los términos de referencia del estudio de factibilidad se usan en el EML y los miembros del equipo de estudio conocen bien el método.

65

DISEÑO DEL PROYECTO

Durante la estructura del proyecto, se identifican la estructura básica del proyecto, los principales factores externos y algunos de los principales elementos del sistema de seguimiento.

En esta etapa, la perspectiva es el total y su contexto. Sin embargo, el diseño del proyecto no deberá detallar las actividades y los insumos necesarios, sino simplemente definir los principales componentes. Cuando se diseñe el proyecto habrá que utilizar el EML como la principal herramienta de planificación tal como lo describe en las secciones 2 y 3 de este manual.

Se puede efectuar el diseño del proyecto como una labor de 6 a 12 días con un taller EML transcultural, pero el donante también lo puede realizar a nivel interno en menos de un día, dependiendo del alcance y del tipo de proyecto.

Una de las principales ventajas de los talleres de EML es que reúnen a las diferentes partes que van a participar en el proyecto a nivel gerencial y de toma de decisiones. Esto ayudará a crear un entendimiento común que fortalecerá la motivación y la cooperación durante la implementación del proyecto.

El moderador del taller sobre el EML deberá tener una capacitación y una experiencia extensiva en el EML y gozar de una posición independiente con respecto a la organización donante y a la institución responsable en el país anfitrión.

PLANIFICACION DETALLADA

Solo en esta etapa – no antes – cuando se hayan establecido las principales características del proyecto, cabe hacer un plan detallado de ejecución para el proyecto mismo, sus resultados, los insumos propuestos, así como el sistema de seguimiento, calendario y presupuesto. En muchos casos, la dirección del proyecto mismo es la que realiza la planificación detallada, con o sin el uso de una ayuda externa.

El plan de seguimiento a utilizar, la terminología y forma del EML y la dirección del proyecto debe conocer bien el EML. Habrá que asegurarse que: al sistema de seguimiento diseñado durante la planificación detallada sirva de base para el fortalecimiento no sólo del proyecto sino también del grado en que ocurran los objetivos, esperados del proyecto sobre los grupos beneficiarios y otros grupos afectados.

66

SEGUIMIENTO

El seguimiento es la supervisión continua o periódica de la ejecución de un proyecto.

No solo habrá que seguir el proceso físico del proyecto, sino también el impacto del proyecto y los desarrollos en su medio ambiente (factores externos).

Deberá haber un formulario para seguir e informar durante toda la vida del proyecto. Esto ayudará a tener una base sólida para analizar las tendencias y definir las estrategias; siendo muy útil ante un eventual cambio de personal, dirección y responsables.

El formulario de los informes de progreso deberá ser tal que los insumos, actividades y resultados sigan haciendo referencia al objetivo específico y al global. Habrá que utilizar indicadores. También se deberá registrar en el informe de progreso los factores externos que son pertinentes para el desarrollo del proyecto.

Los informes de progreso son un muy importante factor de información para las revisiones del proyecto, las cuáles deberán utilizar un formulario basado en los elementos contenidos en el EML.

REVISION DEL PROYECTO

La revisión del proyecto es un elemento principal en el seguimiento del proyecto por parte del donante y del país anfitrión.

El foco principal durante la revisión del proyecto es el progreso físico y los logros del proyecto. El propósito es suministrar una orientación y hacer recomendaciones en cuanto a la estrategia y la dirección del proyecto.

La revisión se emprende en el país anfitrión; conlleva discusiones con todas las partes involucradas, una revisión de la información disponible por medio e un seguimiento regular así como estudios especiales cuando sea necesario.

Una debilidad común en muchos de los proyectos ha sido el hincapié de los aspectos operativos en detrimento del impacto y la utilidad del proyecto. Por lo tanto es de vital importancia el uso del conocimiento técnico sea completado con el conocimiento en cuestiones generales de los términos de referencia de revisión del proyecto se basen. Los participantes en la revisión de los proyectos deberían conocer el EML.

67

EVALUACION

Las evaluaciones son valoraciones independientes, efectuadas por colaboradores eternos, del impacto y la pertinencia del proyecto. El propósito de las evaluaciones es una combinación e aprendizaje, orientación y control basada en una apreciación de lo que ha logrado el proyecto.

La evaluación se basa en la revisión de la información existente, discusiones con todas las partes interesadas y estudios de impacto.

Anteriormente, las evaluaciones se basaban a menudo en mandatos muy amplios que requerían un análisis detallado de los desarrollos durante la vida del proyecto. El resultado de ello ha sido un análisis demasiado detallado en detrimento de un análisis más orientado hacia la toma de decisiones en un nivel superior.

Con un sistema adecuado de seguimiento y con revisiones de proyecto suficientemente frecuentes y globales no haría falta realizar investigaciones históricas detalladas al momento de evaluar un proyecto. En vez de ello, el equipo de evaluación debería poder concentrarse en la evaluación en sí; es decir, estimar el impacto y la pertinencia del proyecto en relación con sus objetivos, grupos beneficiarios y otras partes afectadas y en relación con sus insumos.

En esta etapa, es otra ventaja si los términos de referencia para la evaluación se basan en el EML y si los miembros de equipo, en particular el jefe del equipo, tiene un conocimiento extensivo del método.

68

ANEXO 1

LA UTILIZACION COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACION: UN EJEMPLO

69

EL PROBLEMA

El punto de partida para el taller sobre el EML es una descripción de la situación que se va a analizar, por ejemplo un estudio de factibilidad, un informe de evaluación previo, o una recopilación de información realizada por el taller.

A fin de ilustrar el uso del método descrito en la sección 2 de est manual, vamos a utilizar el siguiente ejemplo muy sencillo:

La Ciudad de Mango tiene varias compañías de autobuses. Durante los últimos años la frecuencia de los accidentes de los mismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e inconveniencias para los pasajeros. También ha habido varios accidentes serios, resultando pasajeros muertos.

Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y algunas de las compañías, que han sido objeto de bastante mala publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros.

Gran parte del problema es técnico, los autobuses son viejos y están en malas condiciones debido a una falta persistente de repuestos.

Pero el factor humano también es importante. Muchos accidentes han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos. Una de las compañías está organizando ahora un taller EML a fin de decidir lo que va a hacer con este problema.

  1. 1. ANALISIS DE LA PARTICIPACION
  2.  

En base a la información disponible, se puede identificar los siguientes grupos:

INSTITUCIONES

GRUPOS DE INTERES

OTROS

Compañía de

autobuses

Medios de

comunicación

Pasajeros

Conductores

Propietarios

Público en

general

El taller decide estudiar más de cerca dos de los grupos de pasajeros y la compañía de autobuses.

70

COMPAÑÍA DE AUTOBUSES

PASAJEROS

PROBLEMAS

INTERESES

POTENCIALES

INTERRELACION

Pérdidas económicas causadas por autobuses fuera de servicio.

Pérdidas económicas causadas por pago de víctimas

Número reducido de pasajeros.

Operaciones económicamente viables.

Capaz de influenciar directamente el problema.

Dependiente de la cooperación de los pasajeros.

Retrasos causados por accidentes.

Sufrimientos para las víctimas y sus familias.

Transporte seguro, conveniente y barato.

Boicot (la única manera de influenciar el problema)

Pueden escoger otras compañías de autobuses si fuera necesario.

El taller decide dar la prioridad a los intereses de los pasajeros en el siguiente análisis.

71

  1. 1. ANALISIS DEL PROBLEMA
  2.  

El taller decide que habría que considerar el alto número de accidentes como problema focal. Se puede establecer el siguiente árbol de causas y efectos sustantivos y directos.

Pérdidas económicas Pérdidas de confianza

para pasajeros en la Cía. de autobuses

Pasajeros heridos La gente llega tarde

o muertos

Frecuentes accidentes de

autobuses

Los conductores no tienen Malas condiciones de Malas condiciones

suficiente cuidado al conducir los vehículos de las carreteras

Vehículos demasiado Mantenimiento

viejos insuficiente

72

  1. 2. ANALISIS DE OBJETIVOS
  2.  

Se vuelven a formular los problemas y se transforman en planteamientos positivos. El taller decide agregar "captación de conductores" como un medio para que los conductores sean más responsables.

Se reducen las pérdidas Se restaura la confianza

económicas de los pasajeros de los pasajeros

Pocos pasajeros Los pasajeros llegan

heridos o muertos a tiempo

Frecuencia de accidentes

considerablemente reducida

Los conductores conducen Se mantienen los vehículos Se mejoran las

con cuidado y responsabilidad en buenas condiciones calles

Se capacitan mejor a Se sustituyen los Se da mantenimiento

los conductores vehículos viejos regular

73

  1. 3. ANALISIS DE ALTERNATIVAS
  2.  

Habría que eliminar los primeros objetivos que no se pueden lograr. El taller decide que el mejoramiento de las condiciones de las carreteras está totalmente fuera del alcance de cualquier compañía de autobuses.

Se reducen las pérdidas Se restaura la confianza económicas de los pasajeros de los pasajeros

Pocos pasajeros Los pasajeros llegan

heridos o muertos a tiempo

Frecuencia de accidentes

considerablemente reducida

Los conductores conducen con Se mantienen los vehículos Se mejoran las

cuidado y responsabilidad en buenas condiciones carreteras

Se capacita mejor a los Se sustituyen los Se da mantenimiento

conductores vehículos viejos regular a los vehículos

OPCION 1 OPCION 2

Teniendo en cuenta los resultados del análisis de participación, se identifican alternativas a partir del árbol de objetivos. En este caso hay dos alternativas obvias:

OPCION 1: Mejores Conductores OPCION 2: Mejores Autobuses

74

CONTINUA EL ANALISIS DE ALTERNATIVAS

Los participantes en el taller deben acordar qué criterio usarán, para evaluar la viabilidad de las diferentes opciones. El resultado se muestra abajo en la columna de la izquierda, luego se analizará las tres alternativas con el siguiente resultado:

OPCION 1:

MEJORES

CONDUCTORES

OPCION 2:

MEJORES

AUTOBUSES

OPCION

1+2

COMBINADO

COSTE

POSIBILIDADES DE ÉXITO

COSTE/BENEFICIO

HORIZONTE DE TIEMPO

RIESGO SOCIAL

Bajo

Bajo

Alto

Corto

Pequeño

Alto

Bajo

Bajo

Largo

Pequeño

Alto

Alto

Alto

Largo

Pequeño

La opción 1 se limita a un programa de capacitación, las habilidades de éxito son pocas si los autobuses siguen las condiciones.

La opción 2 es más cara y no se garantiza un resultado positivo a menor que mejoren también los conductores. Una tercera opción sería combinar la opción 1 y la opción 2. Sería la alternativa más cara pero tiene mayores posibilidades de éxito.

El resultado es que se escoge una de las opciones con más estrategia del proyecto, en este caso la opción 3.

75

  1. 1. DEFINIR LOS PRINCIPALES ELEMENTOS
  2.  

    DEL PROYECTO (MP)

En la columna izquierda de la MP se hace una lista de los principales elementos del proyecto. Algunos de los elementos pueden derivarse del árbol de objetivos.

Debe anotarse que los resultados son los que el proyecto puede garantizar, mientras que el objetivo inmediato escapa al alcance directo del proyecto.

  1. 1. OBJETIVO GLOBAL

1. Alto nivel de servicio para los pasajeros de autobuses

  1. 2. OBJETIVO ESPECIFICO

2. Frecuencia de accidentes de autobuses reducida.

  1. 3. RESULTADOS
  2. 1. Conductores capacitados
  3. 2. Nuevos autobuses operativos
  4. 3. Taller de mantenimiento equipado
  5. 4. Procedimientos de mantenimiento establecidos

 

  1. 5. ACTIVIDADES
  2. 1. Emprender programas de capacitación
  3. 2. Conseguir autobuses
  4. 3. Conseguir herramientas y repuestos
  5. 4. Desarrollar procedimientos de mantenimiento

 

  1. 1. INSUMOS
  2. 1. Instructor de autobuses x meses
  3. 2. Fondos para autobuses
  4. 3. Fondos para herramientas y repuestos
  5. 4. Instructor de mantenimiento por Y meses

 

76

6. DETERMINAR LOS FACTORES EXTERNOS (MP)

También se puede derivar algunos de los factores externos del árbol de objetivos. En este ejemplo limitado solamente hay uno de estos factores en la lista, a saber "mejores carteras" que suponemos, es necesario para reducir la frecuencia de accidentes de autobuses.

  1. 1. OBJETIVO GLOBAL

1. Alto nivel de servicio para los pasajeros de autobuses

FACTORES EXTERNOS

Los pasajeros siguen utilizando los autobuses de la compañía

2. OBJETIVO ESPECIFICO

2. Frecuencia de accidentes de autobuses reducida.

FACTORES EXTERNOS

Se mejoran las condiciones de las carreteras

3. RESULTADOS

1. Conductores capacitados

2. Nuevos autobuses operativos

3. Taller de mantenimiento equipado

  1. 1. Procedimientos de mantenimiento

establecidos

FACTORES EXTERNOS

Los conductores capacitados permanecen en la compañía de autobuses

4. ACTIVIDADES

1. Emprender programas de capacitación

2. Conseguir autobuses

3. Conseguir herramientas y repuestos

4. Desarrollar procedimientos de mantenimiento

5. INSUMOS

1. Instructor de autobuses x meses

  1. 1. Fondos para autobuses
  2. 2. Fondos para herramientas y repuestos
  3. 3. Instructor de mantenimiento por Y meses

FACTORES EXTERNOS

Herramientas y repuestos sacados de aduana y suministros a tiempo

77

7. ESTABLECER LOS INDICADORES

Los indicadores especifican cómo apreciar el logro de los objetivos y resultados.

Se pueden derivar algunos indicadores del árbol de objetivos, un indicador del objetivo específico nos dice exactamente cuánto habría que reducir la frecuencia de accidentes de autobuses y para cuándo. Entonces será posible averiguar si se ha logrado el objetivo inmediato o no.

1. OBJETIVO GLOBAL

1. Alto nivel de servicio para los pasajeros de autobuses

FACTORES EXTERNOS

Los pasajeros siguen utilizando los autobuses de la compañía

2. OBJETIVO ESPECIFICO

2. Frecuencia de accidentes de autobuses reducida.

FACTORES EXTERNOS

Se mejoran las condiciones de las carreteras

3. RESULTADOS

1. Conductores capacitados

2. Nuevos autobuses operativos

3. Taller de mantenimiento equipado

4. Procedimientos de mantenimiento

establecidos

FACTORES EXTERNOS

Los conductores capacitados permanecen en la compañía de autobuses

4. ACTIVIDADES

1. Emprender programas de capacitación

2. Conseguir autobuses

3. Conseguir herramientas y repuestos

4. Desarrollar procedimientos de mantenimiento

5. INSUMOS

1. Instructor de autobuses x meses

2. Fondos para autobuses

3. Fondos para herramientas y repuestos

4. Instructor de

mantenimiento por Y

meses

FACTORES EXTERNOS

Herramientas y repuestos sacados de aduana y suministros a tiempo

78

Se deberán identificar más indicadores detallados como parte del sistema de seguimiento. Por ejemplo, (tomando el resultado #1 como muestra):

Indicador 1

De los 120 conductores existentes, por lo menos el 60% se capacita en el año 1 y el 40% de los conductores capacitados todos registran un ascenso cualitativo y su estilo de condición respecto a las normas; todo ello conforme a criterios establecidos y acordados con el departamento de tráfico de Ciudad Mango y estudiados esporádicamente por medio de comprobaciones y controles en la carretera.

Indicador 2

Las quejas contra los conductores de autobuses capacitados en cuanto a su capacidad y estilo de conducción, como su respeto a las normas de tráfico son inferiores al 20% de los niveles actuales (30 quejas por día) para mediados del año2.

Medios de verificación:

  1. - Informes de control de tráfico
  2.  

  3. - Estudios independientes de tráfico de autobuses
  4.  

  5. - Registro de quejas de la compañía de autobuses
  6.  

  7. - Registro de violaciones de normas de tráfico,
  8.  

    Departamento de Policía de Mango.

79

ANEXO 2

DEFINICIONES

80

DEFINICIONES DEL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO*

Actividad (Activity)

Acción tomada o trabajo dentro de un proyecto a fin de transformar los insumos (fondos, equipos) en resultados (organizaciones, edificios).

Beneficiarios (Target Group)

Beneficiarios previstos son los directos (grupo beneficiario) más los indicalistas.

Efectividad (Effectiveness)

Efectividad mediada del grado en que un proyecto o programa tiene éxito en el logro de sus objetivos.

Eficiencia (Efficiency)

Eficiencia mediada de la "productividad" del proceso en ejecución, es decir en qué medida se convierten los insumos en resultados.

Enfoque del Marco Lógico (EML) (Logical Frameork Approach, LFA)

Herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación del proyecto.

En contexto, el EML también significa:

Un formato de presentación para el donante y las autoridades del país anfitrión: ideas de proyectos, informes de evaluación previa, documentos del proyecto, informes de progreso, etc.

En resumen del proyecto en forma de matriz que sigue siendo válido durante la ejecución del proyecto, pero que se puede modificar;

Una secuencia de herramientas analíticas que se usan en una situación de taller externo/interno.

Evaluación Previa (Appraisal)

Apreciación global de la pertinencia, factibilidad y habilidad de un proyecto antes de tomar la decisión de emprenderlo o no.

Evaluación simultánea y posterior (Evaluation)

Un examen sistemático e independiente de un proyecto en ejecución – simultáneamente – o terminado – posterior – a fin de determinar su eficacia, efectividad, impacto, viabilidad y la pertinencia de sus objetivos.

Factor Externo (External Factor)

Acontecimiento, condición o decisión necesaria para el éxito de un proyecto pero que está en gran parte o totalmente fuera del control de la administración del proyecto.

Grupo Beneficiario (Target Group)

(Beneficiarios Directos). El grupo específico para beneficio del cual se emprende el proyecto o programa; estrechamente relacionado con el impacto y la pertinencia.

81

Impacto (Impact)

Los cambios positivos y negativos producidos directa o indirectamente, como resultado de un programa o proyecto.

Indicador (Indicator)

En el contexto del EML un indicador define la norma de realización que hay que alcanzar a fin de lograr un objetivo.

Insumo (Input)

Los presupuestos, personal, equipos, etc. de un proyecto necesarios para producir el resultado propuesto.

Meta (Goal)

Léase: Objetivo Global

Seguimiento (Monitoring)

Supervisión continua o periódica de la ejecución física de un proyecto para asegurarse que los insumos, actividades, resultados y factores externos sigan desarrollándose de acuerdo al plan.

Objetivo global (Development Objective)

El principal objetivo global al que el proyecto tiene que contribuir a largo plazo y que explica la razón por la que se implementa.

Objetivo Específico

La razón inmediata de un proyecto. El efecto que se espera que el proyecto vaya a lograr si se completa con éxito y a tiempo.

Pertinencia (Relevance)

El grado en que la argumentación y los objetivos de un proyecto son, o siguen siendo, adecuados, significativos y válidos en relación con las necesidades y preocupaciones prioritarias identificadas.

Programa (Programme)

Un grupo de proyectos o servicios relacionados, dirigidos hacia el logro de objetivos específicos (generalmente similares o relacionados)

Propósito (Purpose)

Léase: Objetivo específico.

Proyecto (Project)

Una intervención planificada destinada a lograr ciertos objetivos específicos dentro de un presupuesto dado y dentro de cierto periodo de tiempo.

Resultado (Output, Result)

82

Los resultados que el proyecto puede garantizar como consecuencia de las actividades.

Supuesto (Assumption)

Véase: Factor externo

Viabilidad (Sustainnability)

El grado en que las instituciones del país anfitrión seguirán persiguiendo el objetivo después de que se termine la asistencia del proyecto.

83

LIBROS QUE PUEDEN DESCARGAR

 


100 LIBROS DE ECONOMIA
ENLACE A BIBLIOTECA VIRTUAL: EUMED NET


 

Buscar AquíForo SednaComentariosTodo GratisServicios SednaSorpresasMenúOcio Sedna

 

100 Breve manual de MATHEMATICA 5.1
Robert Ipanaqué Chero
Ricardo Velesmoro León

99 PROTOPÍA
Jorge Pedro

98 Crisis Financieras
México, Rusia, Brasil, Turquía y Argentina
Alicia Girón González

97 Estrategias alternativas frente a la globalizacion y al mercado: La Experiencia Socialista
Mario González Arencibia

96 Lecturas sobre  Crecimiento Económico Regional
Mario Alberto Gaviria Ríos
y Hedmann Alberto Sierra Sierra

95 Capital Humano y Crecimiento Económico
Venezuela (1950-2002)
Alexander Martinez Pichardo y Malvi Sarmiento Tortolero

94 El Programa Nacional de Solidaridad
La política social en México 1988-1994
Guillermo Ontiveros Ruíz

93 ¿Por qué los ricos son más ricos en los países pobres?
Falacia o modernidad de la globalización económica
José María Franquet Bernis

92 Contextos del desarrollo regional en México
Jorge Isauro Rionda Ramírez

91 B-splines con Mathematica 5.1
Ipanaqué, Urbina y Correa

90 Keynesianas
Mario Gómez Olivares

89 Asas para voar
Estudo sobre o Crescimento e a
Crise de uma Região Europeia
Paulo Reis Mourão

88 Economia Industrial
Luiz Gonzaga de Sousa

87 La información contable pública local desde el enfoque multifuncional y multiorgánico
Adolfo Dodero Jordán
Javier De León Ledesma

86 La inversión extranjera directa y la crisis económica cubana
Leandro Venacio

85 Determinantes de la sustitución del colón costarricense 1987-2003
Abraham Sánchez, Allan Calderón y Jorge Hernández

84 Demanda trimestral por medio circulante Costa Rica: 1991-2001
Allan Calderón Moya, Jorge Hernández Villalobos y Abraham Sánchez Obaldía

83 ¿Captura del regulador? Fallas en la regulación de las tarifas eléctricas
Jorge Hernández, Abraham Sánchez y Allan Calderón

82 Una Crítica Islámica de la Economía
Umar Ibrahim Vadillo

81 El Retorno del Dinar de Oro
Un estudio sobre el dinero a la luz de la Ley Islámica
Umar Ibrahim Vadillo

80 Gerencia pública y economía informal
Las políticas microempresariales en Edo. Lara
Alexei Guerra Sotillo

79 Interconexión de redes telefónicas en México: solución de disputas y búsqueda de consensos
Fernando Ramírez Hernández

78 Los lenguajes de la Economía
Un recorrido por los marcos conceptuales de la Economía.
Elies Furio Blasco

77 Riqueza, pobreza y desarrollo sostenible
David Barkin

76 El marco institucional del Banco Central de Venezuela
M. Nienstaedt y D. Zerpa

75  Estimación del Pass-Through en Costa Rica
Allan Calderón Moya

74 Convergencia económica y hechos estilizados en Venezuela 1950-95
Thomas Chacón Santana  y Yohan Villegas Pérez

73 Fundamentos de valoración de empresas
Alfonso Galindo Lucas

72 Keynes em Cambridge 1932-1935
os anos da nova economia
Mario Gómez Olivares

71 Cambios, Organización y Entorno
Alexei Guerra Sotillo

70 El Pensamiento de Antonio García Nossa
Paradigma de independencia intelectual
Julián Sabogal Tamayo

69 Introducción a la Teoría del Consumidor
De la preferencia a la estimación
Jhon James Mora

68 Protección del inversor extranjero
y arbitraje internacional en los Tratados Bilaterales de Inversión
Leonardo Granato

67 Justicia pensional y neoliberalismo
Un estudio de caso sobre la relación derecho y economía
Miguel E. Cárdenas Rivera

66 El “alma” de Europa
Ricardo Lomoro

65 Impactos ambientales de la salmonicultura  en la región de Los Lagos
Sandra Ríos

64 El Ecuador del Mañana
Giovanni Carrión Cevallos

63 Herramientas de Economía Cultural
Camilo Herrera Mora

62 Economia do sistema comunitário
Carlos Gomes

61 América Latina entre sombras y luces
Alfredo Vergara

60 Memorias de Economia
a realidade brasileira
Luis Gonzaga de Sousa

59 Ensaios de Economia
Luis Gonzaga de Sousa

58 La dinámica del consumo en Colombia
Camilo Herrera Mora

57 Diálogos de Economía Cultural
Camilo Herrera Mora

56 Consumo Cultural Potencial
Camilo Herrera Mora

55 La Industria Turística
A. J. Norval

54 Historia del Pensamiento Económico Heterodoxo
Diego Guerrero

53 Valoración Económica de Monumentos Urbanos
Camilo Herrera Mora

52 La década dorada:
economía e inversiones españolas en América Latina: 1990-2000
Ramón Casilda Béjar

51 El ciclo económico
Alan J. Cage

50 Introducción a la Estadística Empresarial
Jesús Sánchez Fernández

49 Demografía, mercado de trabajo y política de inmigración España vs. UE
María Villena Rodríguez

48 La nueva teoría del comercio internacional y la política comercial estratégica
Federico Steinberg

47 Economía no liberal para liberales y no liberales
Diego Guerrero

46 Autopsia del turismo
Francisco Muñoz de Escalona

45 Actividades y negocios de futuro en Andalucía
Miguel Díaz LLanes

44 Diferencias y similitudes en las teorías del crecimiento económico
Marleny Cardona Acevedo y otros

43 Nuevas formas organizativas
Rafael Alhama Belamaric y otros

42 Valoración económica del trabajo doméstico
María Olga Loaiza Orozco
Gloria Inés Sánchez Vinasco
Guillermo Villegas Arenas

41 Manual de implementación del programa 5S
Héctor Vargas Rodríguez

40 Industrialización en Calera de Víctor Rosales
Hugo Jaime Martínez Casanova

39 ¿Ahorrar para acumular o para financiar las crisis?
Aníbal Virgile

38 La economía medieval  y la emergencia del capitalismo
Isaías Covarrubias

37 Complejidad y Caos Guía para la administración del Siglo XXI
Alfonso Cornejo Álvarez

36 Modelo de competitividad global de la industria de piel de cocodrilo Moreletii
José Arturo León Velázquez

35 Desindustrialización y crisis del neoliberalismo
Adrián Sotelo Valencia

34 Mercados emergentes y crisis financiera internacional
Carlos Nahuel Oddone

33 Guía rápida para el nuevo usuario de LaTeX
Eugenio M. Fedriani Martel (Coord.)

32 La consumición turística
Kurt Krapf

31 La publicidad y el derecho a la información en el comercio electrónico
Mabel López García

30 Historia demográfica de Guanajuato
Periodo precolombino y siglos XVI al XX
Jorge Isauro Rionda Ramírez

29 Prolegómenos en torno a la realidad social, política y económica de México
Jorge Isauro Rionda Ramírez 28 La evaluación de riesgos como componente básico del sistema de control interno
Una aplicación a las fuentes de financiación de la ULPGC
José Andrés Dorta Velázquez

27 Región Mixteca
Miguel E. Berumen Barbosa

26 Guía rápida para el nuevo usuario de Mathematica 5.0®
Eugenio Manuel Fedriani Martel
Alfredo García Hernández-Díaz

25 Perfeccionamiento empresarial: Realidades y retos
Rafael Alhama Belamaric,
Francisco Alonso Arrastía
y Rafael Cuevas Cañizares

24 Manual de estadística
David Ruiz Muñoz

23 Microeconomía del amor
David de Ugarte

22 Microeconomía del arte y la pintura
David de Ugarte

21 El método en la economía política
Gabriel Zanotti

20 Lecturas sobre gestión de carteras
F. Gómez-Bezares, J.A. Madariaga y J. Santibáñez

19 Análisis macroeconómico para la empresa
Carlos León y María Miranda

18 Trueque y economía solidaria
Susana Hintze (Ed)

17 Tratamiento borroso del intangible en la valoración de empresas de Internet
Mª Carmen Lozano Gutiérrez y Federico Fuentes Martín

16 Descentralización de la economía
Alfonso Klauer

15 Introducción a la Sociología, la Economía y las Ciencias Políticas
Alejandra Padilla Juárez

14 Geografía económica de Oaxaca
Miguel E. Berumen Barbosa

13 La naturaleza de la riqueza
Alberto C. Sigales

12 Competitividad y Clusters Productivos
Luis Héctor Perego

11 La reestructuración del mundo del trabajo
Adrián Sotelo Valencia

10 El futuro, de la esperanza
Alejandro A. Tagliavini

9 La microeconomía
Bernard Guerrien

8 La gran transformación
Carlos R. Bello

7 Globalización y pobreza
Alberto Romero

6 La madurez de masas
Julio Pérez Díaz

5 Generalidades en la auditoría
Roberto Gómez López

4 La ciencia contable
Roberto Gómez López

3 Evolución científica y metodológica de la economía
Roberto Gómez López

2 Fundamentos del mercado de derivados
Roberto Gómez López

1 Las Flechas, sobre la economía del tiempo y la información
Juan Carlos M. Coll

ENLACE A BIBLIOTECA VIRTUAL: EUMED NET



       
"Educad a los Niños Y No Castigarás a Los Hombres "
                                Página Personal No Comercial         Pitágoras
Si Reproduce Esta Información Respete Las Fuentes Que Fueron Consultadas
Resolución Ideal de Pantalla 800x600 pixels

Proyecto agricola

  

INTRODUCCIÓN

  

            El presente proyecto busca generar empleo y lograr generar  una mejor utilización de la tierra en el Municipio Urachiche del Estado Yaracuy.

 

            Por medio de los conocimientos agrícolas que se poseen se ha buscado un sistema de producción agrícola viable, que además de ayudar a los integrantes de esta cooperativa, genere empleo y pueda así mismo cambiar la situación de monoproductor de este Municipio, enrumbando al mismo hacia un desarrollo  económico sustentado en nuevos rubros como el caso de la cebolla.

 

           Es necesario destacar la expectativa por parte de  otras cooperativas de la zona referente a las  potenciales actividades a desarrollar las cuales al ser revisadas concienzudamente y aplicando criterios técnicos y económicos nos han conducido a presentar este proyecto el cual necesita de un financiamiento recuperable a corto plazo.  

 

          Adicionalmente este proyecto por la ubicación del municipio puede lograr captar una buena cantidad del mercado dedicado a la compra de hortalizas y leguminosas,  ya que por medio de estrategias publicitarias y de ventas; se puede lograr grandes éxitos y cumplir adicionalmente con la función proyectada.

 

            En el siguiente proyecto, se especifican algunos  solo una área de producción con la que se comenzara y se colocan los aspectos primordiales,  por supuesto  a medida que crezca  la actividad y dependiendo de estudios de mercado, se comenzaran a introducir otros rubros que previamente serán analizados en base a rentabilidad, necesidad, posibilidad del cultivo y generación de excedentes para la cooperativa.

 

            Nuestro proyecto en su etapa intermedia ayudara a los otros productores a un mejor uso de la tierra la cual permanece ociosa en el municipio aproximadamente en un 75% del tiempo anual.

 

            Presentamos a  continuación las ventajas del  proyecto, así como las tablas   de inversión y la tabla de ingresos y egresos las cuales garantizan el éxito de la actividad proyectada.

                    1.    EL RESPONSABLE DEL PROYECTO. COOPERATIVA “ASOCAB 601” R.L.1.1. La Actividad. 

      La producción agrícola de cebolla en terrenos arrendados por la cooperativa.

 1.2. El responsable del Proyecto.        Es     liderizado dicho proyecto  de la siguiente manera.

     

NombreCedula identidad
  
 1.3. Los recursos Propios

       Están integrado por los actuales activos de la cooperativa como es el pago del certificado de aportación y los conocimientos y sistematización de las actividades a realizar. Es de hacer notar que existe una experiencia familiar entre los miembros de la cooperativa en la actividad agrícola debido a que en un ochenta % de los casos pertenecemos a familias productoras de maíz.

  2. ESTUDIO DE MERCADO 2.1. Descripción  de los Servicios

Servicio

Características

-.Producción de cebolla    - Cultivo con semilla certificada con un rendimiento aproximado de veinte mil kilos por hectárea,  con una densidad de plantas 250.000. 
  2.2.  Diferenciación de la producción.                     La producción de este rubro en la zona lograra que se pueda colocar la cosecha en el mercado interno del estado o en el estado Lara.            2.3. Ubicación de la unidad de producción.            Cinco hectáreas ubicadas en el pie de monte de Urachiche, la cual es arrendada con la intención de adquirirlas y continuar con los proyectos agrícolas de distintos rubros.  2.4. El Área de Mercado            Es un mercado amplio y se abarcara un área geográfica del Estado Yaracuy  y el Estado Lara. la proyección es hacia  2.5. El Consumidor Tipo.           El tipo de  consumidor al mayor son los distintos mercados minoristas, al mayor existen conversaciones con Mercal Yaracuy para suministrar la cosecha así mismo el mercado de mayoristas de Lara, Carabobo y Quinta Crespo.              2.6. La Demanda Total.            Actualmente en base a la experiencia y encuestas nacionales existe un déficit alimentario que gira alrededor del 45% del consumo anual del venezolano de aquí la importancia estratégica de la producción de los distintos rubros agrícolas en este proyecto particular el de cebolla. 2.7.    Estacionalidad del Mercado.          Los consumidores de este rubro por las costumbres dietéticas del venezolano y el tipo de alimentos, garantiza una demanda constante casi todo el año, aumentando en los tres últimos meses del año.  2.8.    La competencia. 

        Se encuentra  segmentada y  ubicada  en distintos estados como Lara, Guárico, Falcón, Monagas y Carabobo entre otros. De acuerdo a la asociación de productores de cebolla de Quibor, en el país aproximadamente hay un déficit de 1500 hectáreas de producción de cebolla,

 2.9. Proyección de Ventas.           
---Produccion OctNovDicEneFebMarAbrMayJunJulAgoSep
1Cebollasiembra  cosechasiembra  cosechasiembra  cosecha
          2.10. Promoción de Ventas.   Las acciones a tomar para promocionar las ventas, se llevaran a cabo de manera directa entre los consumidores minoritarios y mayoritarios.   3. EL PLAN DE PRODUCCION      3.1. El Proceso de Producción.           
Fase 1.      Preparación de la tierra  2.      Siembra (pregerminada)3.      Fertilizantes 4.      Control de plagas.5.      Control de Enfermedades.6.      Control maleza7.      Cosecha.8.      Otros costos    9.      Imprevistos      Descripción Arado, desinfección. Siembra, transplante, jornal. Formula completa, Nitrofosac, aplicación.Amidor, pirimor, diptirex, aplicación. Curacrom, galben, aplicación.Hacheuno, aplicación, jornal.Recolección, sacos, jornal.Análisis de suelos, desinfección, riego, adherente trasporte, almacenaje.
 3.2. El Terreno  Necesario. 
ASPECTOSCONDICION
Espacio en M2  50.000mts2 
AguaRecomendable posea agua propia
Tipo de sueloCon prueba de producción
Tipo de Instalación Eléctrica110 V/220V 
                   3.3. El Activo Fijo Necesario.                        Los aspectos de herramientas, materiales, equipos para la actividad se ubicarían entre los miembros de la cooperativa, existe un compromiso para evitar mayor cuantía en el financiamiento.
HerramientasPicos, escardillas, pala, rastrillo, carretilla, machete, manguera, entre otros
MaterialesSacos, nylon, cobertura de liencillo.
EquiposAsperjadota, bomba , tractor, corta maleza.
 3.4.  Mantenimiento y Reparación de los Equipos.                           El mantenimiento de los equipos usados será realizado por los miembros de la cooperativa.3.8. El Origen de o los Equipos.               Los equipos a usar pertenecen a los productores de otros rubros de la zona algunos serán rentados.  4. EL PLAN DE PRODUCCIÓN4.1 Costos Fijos.
---DESCRIPCIÓNCantCosto unitarioMonto Bs/HctaTotal(05 Hcta)
1 Preparación de tierras(cinco hectáreas)   Rastra, arado y surcado    03    30.000,00   90.000,00   450.000,00
2

Siembra (certificada)

 

 Semilla

   Semillero

   Jornal

  Trasplante

 
    02  01  04 04                      869.512,00                    250.000,00  6.500,00 6.500,00  1.739.024.00  250.000,00  26.000,00 26.000,002.041.024,0010.205.120,00
3

Control de plagas.

Amidor

Pirimor

Dipterex

Aplicación jornal
   02 02 02 10   14.893,00 57.813,00 28.734,00 6.500,00   29.786,00 115.626,00 57.468,00 65.000,00            267.880,001.339.400,00
4

Control de Enfermedades.

Curacrom

Galbem

Aplicación jornal
     06 3.5 13     30.206,16 35.646,00 6.500,00     181.237,00 124.761,00 84.500,00            390,498,001.952.490,00
5

Control maleza

Hacheuno

Aplicación Jornal

Aporque jornal
   02 20 11   55.362,00 6.500,00 6.500,00   110.724,00 130.000,00 71.500,00312.224,001.561.120,00
6

Cosecha.

Recolección Jornal

Sacos  Guacal
   55 560   6.500,00 500,00   357.500,00 280.000,00 637.500,003.187.500,00
 

Otros costos

Análisis de suelo

Riego jornal

Adherente

Almacenaje/transporte

   01 12 03  07   67.524,00 6.500,00 6.735,00  6.500,00   67.524,00 78.000,00 20.205,00  45.500,00211.229.001.056.145,00
 

Fertilizantes

Formula completa

Nitrofosca

Aplicación jornal

   15 02 08   35.958,40 5.242,00 6.500,00    525.000,00 10.484,00 52.000,00            587.484,002.937.420,00
 

Imprevistos

  453.783,902.268.919,5
---TOTAL COSTOS FIJOS…  4.991.622,9024.958.114,50
    Tabla de Ingresos Proyectados
CONCEPTOPor hect05 hectBs/kiloProducción /hectTotal 5 hect
INGRESOS     
Venta de cebolla20.000kg 100.000kg500 10.000.000,0050.000.000,00  
      
      
TOTAL INGRESOS…20.000kg 100.000kg500 10.000.000,0050.000.000,00  
 

Observación: En base a lo anterior, en consecuencia el financiamiento solicitado es de Bs. 20.000.000,00, la cooperativa coloca el restante para la producción total de las cinco hectáreas, estableciendo un cronograma de pago de acuerdo a lo que establezca el ente financiero.

                            Cooperativa ASOCAB 601. R.L.         PROYECTO DE PRODUCCION AGRICOLA     Urachiche. Estado Yaracuy.          ANEXO  

Modelo proyecto fotocopiado

INTRODUCCIÓN

 

            El presente proyecto lograra crear un mejor y novedoso servicio en cuanto a  centro de  fotocopiado, transcripción y venta artículos oficina ya que por medio  de  la exploración de un mercado potencial sin explotar en la zona,  donde los competidores no son fuertes en las actividades que se desarrollaran y  los usuarios potenciales de este servicio, garantizan la inversión y el retorno del financiamiento necesario para el desarrollo de la actividad.

           Es necesario destacar la expectativa por parte de los potenciales usuarios ya que esperan la presencia de la actividad proyectada en donde puedan encontrar todos los servicios  en un solo lugar, sin tener que ir mas hacia  el centro de  la ciudad de San Felipe y tomando en cuenta la intensa actividad bancaria y educativa de la zona.

          Adicionalmente se puede lograr captar una buena cantidad del mercado,  ya que por medio de estrategias publicitarias y de ventas; se puede lograr grandes éxitos y cumplir adicionalmente con la función proyectada.

            En el siguiente proyecto de trabajo, se especifican algunos  los servicios a ofrecer, estos serán los primordiales,  por supuesto  a medida que crezca  la actividad y dependiendo de estudios de mercado, se ofrecerán otros. Esta actividad como es el deber ser  beneficiará tanto  a la comunidad en general al ser parte de la labor a desarrollar como parte de las actividades anexas y colaterales.

            Presentamos a  continuación las ventajas del  proyecto, así como las tablas   de inversión y la tabla de ingresos y egresos las cuales garantizan el éxito de la actividad proyectada.

     1.    EL RESPONSABLE DEL PROYECTO.            1.1. La Actividad. 

      Se ofrecerá servicios de navegación en  fotocopiado, trascripción y venta de artículos de oficina  en este proyecto en particular.

 1.2. El responsable del Proyecto.        EL    líder del  proyecto:       
 Nombre  y ApellidosCedula IdentidadExperiencia Laboral y/o Empresarial anterior
   

    

      1.3. Los Recursos Propios  

       Están integrados por el local que nos ha ayudado a verificar la viabilidad de solicitud de financiamiento hacia esta área de servicio.

   
 RECURSOS ESTADO ACTUALVALOR ACTUAL (estimado en base a su estado actual)

Local comercial 130m2

Excelente

120.000.000,00

     2. ESTUDIO DE MERCADO 

 

  2.1. Descripción  de los Servicios    

Servicio

Características del Servicio

  -Fotocopiado :     -Trascripción:     -Artículos oficina:      - Con fotocopiadoras de alta resolución y carga de trabajo, encuadernación de trabajos, empastado, plastificado, copias en blanco y negro y a color.    - De trabajos, tesis y en general con impresión calidad láser, cumpliendo con las reglas de notaria en caso de textos a registrar.   - Se tendrán los distintos artículos de uso en oficinas y escolares, así como los de computación para grabación e impresión.    
   2.2.    Diferenciación de los Servicios.                      Los servicios que prestados además  tendrán como norte la calidad y satisfacción de quienes usen los mismos, con una evaluación constante de calida del servicio y atención al publico.            2.3.    Ubicación. Un local de 130 mts2 de los cuales se usaran para este proyecto 65 mts2 ubicado en la , San Felipe, Estado Yaracuy, este sitio particular, esta muy bien  ubicado, ya que está en uno de los puntos de buen flujo  de personas y vehículos. Además las ventajas que posee la ubicación, por encontrarse cerca de una Institución Educativa, como son:  , así como también, de los diferentes establecimientos comerciales y oficinas adyacentes.              2.4. El Área de Mercado             Es un mercado amplio y se abarcara un área geográfica dentro del casco de la ciudad de San Felipe.   2.4.    El Usuario Tipo.            El tipo de usuario que se le ofrecerá el servicio, es de tipo usuario de transito. En lo cual, las características principales de los futuros clientes, son la búsqueda de un servicio practico, cómodo, versátil y a precio accesible.  2.5.    La Demanda Total.              Actualmente en base a la experiencia y encuestas el fotocopiado diario es de alrededor proyectado de 1.500 y la trascripción de 40 paginas, en locales similares en  la ciudad de San Felipe – Estado Yaracuy.  2.6.    Estacionalidad del Mercado.                Las personas usuarias  son por la movilidad de la zona y solamente en época de vacaciones escolares se presume una disminución de la actividad en la zona compensada con las actividades vacacionales que garantizan otro flujo de clientes por la zona. 2.7.    La competencia.         Se encuentra segmentada y ubicada mas hacia el centro  de la    ciudad quedando este segmento sin atención ya que la competencia se ubica en centros comerciales y zonas cercanas a otras instituciones educativas. 2.9. Proyección de Ventas.             
SERVICIOSOctNovDicEneFebMarAbrMayJunJulAgoSep
1Fotocopiado450004500045000450004500045000450004500045000450004500045000
2Trascripción 120012001200120012001200120012001200120012001200
4Artículos oficina y encuadernación50000día50000día50000día50000día50000día50000día50000día50000día50000día50000día50000día50000día
   2.10. Promoción de Ventas.   Las acciones a tomar para promocionar los servicios, se llevaran a cabo diferentes actividades para promover las ventas, tanto como antes, como después de la puesta en marcha del proyecto. ·        Volantes, que serán repartidos a todo los transeúntes, dentro del casco de la ciudad.·        Tarjetas de presentación, conjuntamente con un diptico de información de todos los servicios prestados. ·        Cuña Radial, en la cual se dará una breve reseña de los servicios prestados, así como su ubicación.·        Aviso de periódico publicitario, el cual se indicará la actividad, todos  los servicios a ofrecer y su respectivo número de teléfono y dirección de ubicación, en un tamaño de 2x5cm. 3. EL PLAN DE PRODUCCION      3.1. El Proceso de Producción.           
FaseDescripciónObservación
 

1.      Fotocopias

   

2.      Trascripción

  

3.     Artículos oficina.

 

Proceder a la copia del material y actividades complementarias a ejecutar.

 

De diferentes textos y avisos.

  

En general de uso en oficinas y escolar.

 

Se ofrecerá copia a color, encuadernación, empastado y plastificado.

 

Se imprimirá a color y en diferentes materiales.

 

Anexa consumibles de computación.

  3.2. El local Necesario. 
ASPECTOSCONDICION
Espacio en M2 Altura en metros65M22M
Aberturas:     -Cantidad     -Altura     -Anchura     -Largo 2 puerta2 mts7,5mts10mts
Tipo de pisosBaldosa
Tipo de Instalación Eléctrica110 V/220VInstalación EmpotradaSistema de Tierra
   3.3. El Activo Fijo Necesario.
---ABCD
---DESCRIPCIÓNCantidadValor
Unitario
Valor
Total
---   B x C
1MESA COMPUTADORA GRANDE02500.000,001.000.000,00
2COMPUTADORAS022.000.000,004.000.000,00
3SILLA ESPECIAL PARA COMPUTADORA0280.000,00160.000,00
4IMPRESORA HP1600.000,00600.000,00
5GUILLOTINA1100.000,00100.000,00
6FOTOCOPIADORAS23.700.000,007.400.000,00
7 ENCUADERNADORA350.000,00 700.000,00 
8CONSUMIBLES 1.540.000,001.540.000,00
9PLASTIFICADORA1500.000,00500.000,00
10MOSTRADORES Y VITRINA EXHIBIDORA3500.000,001.500.000,00
11 ARTICULOS DE OFICINA 2.500.000,00 2.500.000,00 
12    
13    
14    
15    
16    
17    
18    
19    
20    
   Total Adquisiciones20.000.000,00
                               3.4.  Mantenimiento y Reparación de los Equipos.                          El mantenimiento de los equipos será realizado en un lapso de cada seis meses; los cuales corresponden a equipos de computadoras, escáner e impresoras, la fotocopiadora se revisara cada ocho mil copias. 3.5. El Origen de  los Equipos.                 Los equipos a necesitar serán adquiridos en el Municipio San Felipe- Estado Yaracuy. 3.6. Condiciones para la Adquisición de Equipos.                 A la hora de adquirir los equipos necesarios, serán cancelados en forma de contado. 4. EL PLAN DE PRODUCCIÓN.       4.1. Gastos Preoperativos o de Inversión.                        
---CONCEPTOMonto Bs.
1PUBLICIDAD250.000,00
2REGISTRO1.250.000,00
3ARREGLOS GENERALES1.000.000,00
 TOTAL GASTOS PREOPERATIVOS2.500.000,00
       4.2. Costos Fijos.  
---DESCRIPCIÓNMonto Bs.
1MANTENIMIENTO DE EQUIPOS (CADA TRES MESES)150.000,00
2CONSUMIBLES200.000,00
3SUELDOS Y SALARIOS(02 PERSONAS)642.472,00
4SERVICIO DE ELECTRICIDAD120.000,00
5SERVICIO DE AGUA5.000,00
6SERVICIO DE TELEFONO200.000,00
 TOTAL COSTOS FIJOS…1..317.472,00
  

 Observación: los gastos Preoperativos o de inversión serán cancelados por mí, en consecuencia el financiamiento solicitado es de Bs. 20.000.000,00

 5. INGRESOS ESTIMADOS: 
--- CONCEPTOPor mesAnualProducción /mesCosto Unitario
1INGRESOS    
2Fotocopiado4.500.000,0054.000.000,0045000100
3Trascripción 1.200.000,0014.400.000,0012001000
---Artículos oficina y encuadernación1.500.000,00 18.000.000,00 50000 Bs. / día50000 Bs. / día
 TOTAL INGRESOS…7.200.000,0086.400.000,00  
      6. FINANCIAMIENTO Capital de Trabajo   
CONCEPTO----------
Monto Necesario para Iniciar22.500.000,00
Porcentaje Adicional10,00%
Monto del Porcentaje Adicional (A x B)2.250.000,00
Capital de Trabajo (A + C)...24.750.000,00
  Requerimiento Total de Capital 
CONCEPTO----------
Adquisiciones (Maquinaria, equipos, …) 20.000.000,00
Gastos Preoperativos 4.750.000,00
Requerimiento Total de Capital (A + B ) …       24.750.000,00
  Crédito Requerido 
CONCEPTO----------
Requerimiento Total de Capital20.000.000,00
Aporte de Capital Propio4.750.000,00
Crédito Requerido (A – B)…20.000.000,00
  Costo del Crédito y Pago por Cuota 
D E S C R I P C I Ó N----------
  1. Plazo (Meses)
15
  1. Gracia (Meses)
0
  1. Cuotas a Pagar (A - B)
15
  1. Crédito Requerido
20.000.000,00
  1. Tasa de Interés Anual
12%
  1. Intereses Anuales (D x E)
          2 .400.000,00
  1. Intereses Mensuales (F / 12)
              200.000,00
  1. Intereses Totales (A x G)
            3.000.000,00
  1. Monto Total a Pagar (D + H)
23.000.000,00
  1. Monto por Cuota (I / C)
1.533.333,34
 INFORME FINANCIERO.                                I)  IDENTIFICACION.                         PAG N° ENTIDAD FEDERAL: ENTE DE EJECUCION:BENEFICIARIO:                                                MONTO SOLICITADO:                                      20.000.000,00     SECTOR:                                              SERVICIOSACTIVIDAD:                                         CENTRO DE FOTOCOPIADOTIPO DE CREDITO:PLAZO:                                                15 MESES II) DISTRIBUCION CREDITO SOLICITADO: MAQUINARIAS Y EQUIPOS  
---AD
---DESCRIPCIÓNValor
Total
1MESA COMPUTADORA GRANDE1.000.000,00
2COMPUTADORAS4.000.000,00
3SILLA ESPECIAL PARA COMPUTADORA160.000,00
4IMPRESORA HP600.000,00
5GUILLOTINA100.000,00
6FOTOCOPIADORAS7.400.000,00
7 ENCUADERNADORA700.000,00 
8PLASTIFICADORA500.000,00
9MOSTRADORES Y VITRINA EXHIBIDORA1.500.000,00
12  
13  
14  
15  
16  
17  
18  
19  
20  
 TOTAL MAQ. Y EQUIPOS15.960.000,00
                                  MATERIA PRIMA:              ARTICULOS DE OFICINA                                                2.500.000,00                              CONSUMIBLES                                                                 1.540.000,00TOTAL MATERIA PRIMA:                                                                      4.040.000,00TOTAL MAQUINARIAS Y EQUIPOS + MATERIA PRIMA:                                       20.000.000,00III) INGRESO MENSUAL:                                                         POR VENTAS:                                                                                        7.200.000,00TOTAL INGRESO:                                                                                        7.200.000,00        IV) GASTO MENSUAL.
SALARIOS                                                                                                                                                   642.472,00
COSTO DE VENTAS                                                                                                                                  200.000,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS
TELEFONO                                                                                                                   200.000,00
AGUA Y ASEO URBANO                                                                                                    5.000,00
ELECTRICIDAD                                                                                                            120.000,00
OTROS                                                                                                                            150.000,00
                                                                 TOTAL GASTOS                                    1.317.472,00
 V) UTILIDAD BRUTA (III-IV).                                                                                            5.882.528,00VI) CUOTA FINANCIERA:                                                                                                  1.533.333,34VII) UTILIDAD NETA:                                                                                                       4.349.194,66IMPACTO SOCIO ECONOMICO 
EMPLEOSMASCULINOFEMENINO
DIRECTOS0101
INDIRECTOS0302
 

Tesis Microcreditos y Pobreza

                    Certifico que he leído esta Tesis Doctoraly la he encontrado aceptable en cuanto acontenido científico y lenguaje         Prof. Friedrich J. Welsch         Sartenejas, julio 2004
  UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVARDecanato de Estudios de PostgradoDoctorado en Ciencia Política   MICROCRÉDITO Y POBREZA: PROYECTO DE DESARROLLO DE COMUNIDADES RURALES POBRES   Esta Tesis Doctoral ha sido aprobada en nombre de la Universidad Simón Bolívarpor el siguiente jurado examinador:  __________________________PresidenteMarino González  ___________________________Miembro ExternoAlexander Guerrero  ___________________________Miembro Principal-TutorFriedrich J. Welsch  ___________________________Miembro InternoServando Álvarez  ___________________________

Suplente

Mercedes Pulido   Fecha: _____________
                                     A Hermencia y Eduardo, ausentes pero amados
   
AGRADECIMIENTOS
           Cuando tomé la decisión de ingresar al doctorado en Ciencia Política tuve una conversación con mi profesor y amigo Friedrich J. Welsch, quien me brindó su apoyo total y aceptó ser mi tutor. Posteriormente, los cursos que tomé con el profesor Marino González despertaron mi interés en el apasionante mundo de las Políticas Publicas, y fue entonces cuando inicié mis investigaciones sobre la pobreza. A estos dos apreciados profesores quiero dar mi más sincero agradecimiento. Igualmente quiero agradecer al excelente personal docente de la Coordinación de Ciencia política, que permitió que yo bebiera del caudal de sus conocimientos. Y no puedo olvidar al personal administrativo de la Coordinación, con cuyo apoyo conté en todo momento.Durante el transcurso de la investigación conté con la colaboración desinteresada del personal del PRODECOP. A todos ellos, y particularmente al señor Valmore Toledo, quiero expresarle mi gratitud.  
   
RESUMEN
 La pobreza es uno de los principales problemas que enfrenta actualmente la humanidad. En el caso de Venezuela la pobreza ha aumentado de manera consistente durante las últimas tres décadas y actualmente más de la mitad de la población está ubicada debajo de la línea de pobreza. Solucionar este problema es imperativo por razones de carácter económico, social y ético, y debe estar dentro de las prioridades de cualquier gobierno que quiera mantener la legitimidad y la gobernabilidad. Dentro de los diferentes programas diseñados con el objetivo de aliviar el problema de la pobreza en el país está el Programa de Desarrollo de Comunidades Rurales Pobres (PRODECOP). Los objetivos de esta investigación son analizar los presupuestos teóricos del PRODECOP para luego llevar a cabo una evaluación empírica del programa. La metodología de la investigación consiste en elaborar un marco teórico, mediante una investigación documental, que permita hacer una evaluación teórica del PRODECOP. Posteriormente se recaba información mediante encuestas estructuradas y no estructuradas con el fin de proceder a hacer la evaluación empírica del programa. Dentro de los principales resultados obtenidos resaltan el éxito del PRODECOP en el fortalecimiento de los activos humanos, sociales, financieros y físicos de las familias beneficiarias y el extraordinario crecimiento de las cajas rurales, que se han convertido en un mecanismo de financiamiento para las familias rurales pobres.  Palabras claves: microfinanzas, pobreza, evaluación, políticas públicas
   ÍNDICE GENERAL Pag.CERTIFICACIÓN  DEL TUTOR............................................................................... iAPROBACIÓN DEL JURADO.................................................................................. iiDEDICATORIA.......................................................................................................... iiiAGRADECIMIENTOS............................................................................................... ivRESUMEN..................................................................................................................... vINDICE GENERAL..................................................................................................... viINDICE DE TABLAS................................................................................................ viiiINDICE DE GRAFICOS.............................................................................................. xINDICE DE FIGURAS................................................................................................ xiINTRODUCCIÓN......................................................................................................... 1CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO.............................................................................61.1.            Definición y medición de la pobreza.........................................................61.2.            Descentralización y pobreza......................................................................91.3.            Identidad colectiva y participación comunitaria......................................141.4.            El microcrédito.........................................................................................161.5.            Antecedentes y evidencia empírica del microcrédito...............................21 CAPÍTULO II: LA EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE POLÍTICAS PÚBLICAS2.1.      La evaluación de Políticas Públicas.........................................................272.2.      La evaluación en los países en desarrollo................................................30CAPÍTULO III: CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO..................................373.1.            Estructuración del problema....................................................................383.2.            Operacionalización del modelo................................................................43CAPÍTULO IV: EL PROYECTO DE DESARROLLO DE LAS COMUNIDADES RURALES POBRES.....................................................................................................454.1.            Antecedentes............................................................................................454.2.            El PRODECOP........................................................................................474.3.            Población objetivo....................................................................................514.4.            Marco teórico del programa.....................................................................51CAPÍTULO V: EVALUACIÓN EMPÍRICA.............................................................545.1.            Evaluaciones anteriores...........................................................................545.2.            Diseño de la evaluación...........................................................................545.3.            Selección de la muestra............................................................................575.4.            Diseño del instrumento............................................................................595.5.            Análisis de los resultados.........................................................................605.6.            Metas alcanzadas por el PRODECOP en el estado Táchira....................71CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................78REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................80ANEXOS.........................................................................................................................85 
INDICE DE TABLAS
N° Pág.1 Pobreza en Venezuela....................................................................................................12 Pobreza en algunos países latinoamericanos..................................................................23 Razones financieras......................................................................................................204 Operacionalización del modelo....................................................................................42
   
INDICE DE GRÁFICOS
N° Pág.1 Ingreso familiar medio .................................................................................................562 Impacto sobre ingreso familiar ....................................................................................573 Veces que se come carne en la semana .......................................................................584 Cabezas de ganado por familia ....................................................................................585 Lobatera: servicios recibidos por usuarios del PRODECOP.......................................596 Participación en organizaciones ..................................................................................607 Mejora en servicios públicos........................................................................................618 Lobatera: cambios en la familia producidos por el PRODECOP.................................629 Beneficios del PRODECOP.........................................................................................6410 Participación en cajas rurales del estado Táchira.......................................................6911 Captaciones y colocaciones........................................................................................70
   
INDICE DE FIGURAS
N° Pág.1 Operacionalización del problema de la pobreza ..........................................................392 Modelo teórico del PRODECOP..................................................................................51  

Elaboracion de proyectos

  ELABORACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES. Casos prácticos.   ÍNDICE:   Introducción. Elementos para elaborar un proyecto: Diagnóstico. Planificación. Aplicación/ Ejecución. Evaluación. Informe final. Reflexión crítica. Caso práctico. Introducción: Es muy importante señalar cuál es la finalidad de las acciones que realizamos con las comunidades con las que trabajamos, ya que en ello existe una mejora en cuanto a que el hecho de planificar una determinada acción hace que se propicie el cambio y la mejora de esa realidad. Uno de los grandes problemas de nuestro tiempo es la falta de reflexión, ya que el hombre en la actualidad se encuentra devorado por “la vorágine del hacer”, olvidándose de pensar lo que está haciendo. ¿Qué entendemos por proyecto? La elaboración de proyectos sociales nace como consecuencia del deseo de mejorar la realidad en la que vivimos. Un proyecto es un avance anticipado de las acciones a realizar para conseguir unos determinados objetivos. El Proyecto es un plan de trabajo que tiene como misión la de prever, orientar y preparar bien el camino de lo que se va a hacer. En todo proyecto es importante resaltar siempre: Una descripción de lo que se quiere conseguir, indicando con precisión la finalidad del mismo. Una adaptación del proyecto a las características del entorno y a las personas que lo van a llevar a cabo. Unos datos e informaciones técnicas para el mejor desarrollo del proyecto. Unos recursos mínimos imprescindibles para su aplicación y una temporalización precisa para el desarrollo del proyecto. ¿Qué es un proyecto social? Se entiende por social todo lo que afecta al ser humano y a sus condiciones de vida. El proyecto social debería contemplar fundamentalmente lo que hace referencia a las necesidades básicas del individuo, es decir; salud, educación, empleo y vivienda así como otro tipo de necesidades como son la dignidad, autoestima, aprecio, seguridad, consideración, la capacidad de encontrar sentido a la vida y al mundo que nos rodea, etc. ¿Hacia donde se orientan los proyectos? Los Proyectos Sociales se orientan a la resolución de problemas, con el fín de intentar satisfacer las necesidades básicas del individuo. Existe una cierta relación entre la fragilidad y la carencia, por un lado, y la responsabilidad por el otro. La responsabilidad en un trabajador social se acrecenta al mismo tiempo que crece el poder que engendra una fragilidad complementaria. Los Proyectos Sociales intentan siempre resolver una carencia, una necesidad y miran siempre al futuro que intentan mejorar. Podrían clasificarse de acuerdo a cómo intentan satisfacer la necesidad. Según Forni, destacan los siguientes: “Los que apuntan a la satisfacción directa de una determinada carencia en base a estándares sociales. Los que facilitan indirectamente la satisfacción de una necesidad especial. Los que introducen nuevos sistemas productivos para mejorar situaciones sociales. Los que afectan a situaciones que se apartan de una normalidad socialmente definida. Los que apuntan a introducir tecnologías organizativas para producir cambios en las situaciones sociales.” La elaboración de proyectos implica “sistematizar”, es decir, construir un sistema para lograr una ordenación. Implica jerarquizar y articular una serie de hechos, de objetos o de ideas, aparentemente dispersos para poder comprender e interpretarlos mejor. Implica, también, la reflexión autocrítica que nos ayude a planificar acciones con el fin de lograr una mayor calidad en nuestros trabajos. El proyecto Social, tiene siempre la intención clara de alcanzar aquello que se pretende con la mayor eficacia y calidad. ¿Qué implica un Proyecto Social? Una reflexión seria y rigurosa sobre aquel problema social concreto que pretendemos mejorar. Tomar conciencia de las necesidades exintentes y elegir un problema concreto que precise solución y, además, que esa solución se contemple como posible. Seleccionar un problema concreto que presente una solución viable. Elaborar un diseño científico. Aplicarlo a la práctica para transformarla y mejorarla. Apertura y flexilidad en su aplicación. Originalidad y creatividad en la elaboración del proyecto. Partir siempre de la práctica, desde la óptica de quién vive el problema, cómo lo vive y que posibilidades vislumbra de solución del mismo. Elementos para elaborar un Proyecto.  Introducción. La formulación precisa y concreta de un proyecto exige conjugar armónicamente todos los pasos que nos llevan a la consecución del mismo, tanto la fase de diagnóstico de necesidades, de identificación de objetos, de especificación de actividades, de tiempo de ejecución, como los recursos de que se dispone para llevar a cabo el proyecto. Desde el punto de vista operativo, programar una acción comporta dar respuesta a las siguientes cuestiones: QUE se quiere hacer Naturaleza del proyecto POR QUE se quiere hacer Origen y fundamento PARA QUE se quiere hacer Objetivos CUANTO se quiere hacer Metas DONDE se quiere hacer Localización física COMO se quiere hacer Actividades y tareas a realizar.  Metodología. QUIENES lo van a hacer Recursos humanos CON QUE se va a hacer Recursos materiales Se va a costear Recursos financieros. Naturaleza del proyecto: La definición de la idea central del proyecto implica caracterizar brevemente la idea que representa el proyecto, identificando el programa del que forma parte la institución y unidad de la que depende. También consiste en el origen de la idea del proyecto o la necesidad que lo origina. Fundamentación: Especificar los antecedentes que detectó el diagnóstico y la justificación. Objetivos: Son los logros que se pretende alcanzar con la ejecución de una acción.Se pueden clasificar en: generales y específicos. Metas: Formular una meta es señalar cúanto queremos alcanzar de cada objetivo y de que calidad es lo que queremos alcanzar. Localización: Consiste en la determinación restingida del área geográfica donde se ubicará, señalando el lugar específico de su funcionamiento. Metodología: Son las acciones y los procedimientos que es necesario realizar para alcanzar las metas y los objetivos propuestos. El método es el camino que se elige para la obtención de un fín. La metodología implica la definición de tareas, normas y procedimientos para la ejecución. Ubicación en el tiempo: Se puede denominar también Calendarización del proyecto, ésta servirá de base para la confección de los gráficos de apoyo. Recursos humanos: Consiste en dercribir la cantidad y calidad de las personas que son necesarias para la ejecución de las activdades. Recursos materiales: Instalaciones necesarias, los materiales, los instrumentos y los equipos. Recursos financieros: Dos aspectos; el presupuesto y la financiación. Diagnóstico: Esta fase previa a la formulación del problema implica el reconocimiento lo más completo posible de la situación objeto de estudio. El objetivo del diagnóstico es el conocimiento de la realidad a estudiar. Siguiendo a Ander-Egg (1989:29): “El diagnóstico sociocultural se elabora a partir de los datos recogidos en la investigación, mediante el ensamblaje de cuatro niveles de análisis: Descripción de la situación. Tendencias. Juicio o evaluación de la situación. Destacar los factores relevantes que influyen en la situación y determinan la viabilidad del proyecto. En todo diagnóstico hay que contemplar: Las necesidades existentes. Establecer prioridades. Indicar las causas que han originado el problema y que mantienen la situación carencial. Identificar el problema tal y como es percibido e interpretado por los sujetos. Describir la situación social y el contexto en el que se inscribe el problema. Estudiar lo que dice la bibliografía sobre el tema objeto de estudio. Prever la población a quién va dirigido el proyecto. Prever los recursos. La ubicación del proyecto. La dificultad del diagnóstico estriba en llegar a una verdadera comprensión de la  Realidad y de práctica social transformadora que intentamos llevar a cabo. Detectar necesidades: Es preciso que el proyecto se base en una necesidad real a la que queremos buscar solución y, además, podemos encontrársela con la colaboración de todos. Conviene estudiar las necesidades y los recursos de los que disponemos, tanto personales como materiales, con el fin de salir al encuentro de las necesidades de una forma realista. ¿Cómo hacer la detección de necesidades? Cada tipo de necesidad exige un tipo de procedimientos diversos. Las carencias objetivas pueden ser detectadas de diversas formas: Identificando la ausencia de algo -servicios, apoyos, programas- considerados útiles o necesarios. Contrastando distancias, discrepancias con niveles habituales, normales o estándar. Comparando con niveles deseables, dignos de ser conseguidos. Estableciendo previsiones sobre situaciones futuras. Apreciando hechos negativos, no deseados, que se consideran sus efectos. Detectando disfuncionalidades. Las técnicas utilizables son variadas, entre ellas destacamos: Análisis de contextos. Cuestionarios, entrevistas, inventarios aplicados a diferentes fuentes: sujetos responsables... Comparación con estándares sociales. Observación de la realidad. Consultas a expertos. Establecer Prioridades. Es conveniente establecer prioridades, pues las necesidades son tantas y tan diversas que nunca podremos contar con el tiempo y el dinero suficiente como para poder solventarlas. Existen diversas estrategias de priorización: Ordenamiento de objetivos basados en las necesidades según su importancia. La magnitud de la discrepancia detectada en la relación de objetivos y la situación actual. Sistema mixto, donde se tenga en cuenta tanto la relevancia otorgada a los objetivos del proyecto como el nivel de discrepancia existente entre los objetivos y la situación actual. Otros criterios pueden resumirse en: El tiempo en que la necesidad la necesidad ha persistido. La proporción de personas que padecen o expresan la necesidad. El tiempo requerido para resolverla. La utilidad de su remedio. Para establecer prioridades debemos tener en cuenta también las posibilidades con las que contamos como persona o como equipo en el que estoy inserto. Fundamentar el proyecto. En todo proyecto conviene especificar los antecedentes, la motivación, la justificación y el origen del mismo, es decir, por qué se hace. Conviene explicitar lo más claramente posible los presupuestos de los que partimos. Delimitar el problema. Consiste en formular el problema objeto de estudio de un modo claro y concreto. La observación constituye una fuente privilegiada para detectar e identificar problemas existentes en el grupo humano con el que trabajamos. Ubicar. Hay que especificar el lugar en el que se realiza el proyecto, indicando algunos datos significativos de la Comunidad o Comunidades Autónomas, provincia, comarca, entorno, barrio, etc. Revisar la bibliografía. Una vez se ha llegado a formular el problema conviene realizar un examen detenido de la principal bibliografía existente sobre el tema, lo que se ha hecho sobre el mismo. Es decir, leer trabajos semejantes al que vamos a plantear en algunas de las dimensiones. Esta lectura nos aportará una visión más amplia del problema y nos brindará posibilidades de solución. Prever la población. Conviene analizar su situación, características, peculiaridades y, sobre todo, las necesidades y los rasgos más sobresalientes que presenta. Prever los recursos. Conviene desde los momentos iniciales del diagnóstico tener conocimiento de los recursos de los que podremos disponer para realizar el proyecto, tanto humanos como económicos. 2/PLANIFICACIÓN Toda acción social necesita ser planificada. La planificación pretende: Precisar los resultados a obtener y el papel que en ellos representan los elementos personales y materiales. Elaborar las orientaciones y normas de actuación. Definir el papel que le corresponde a los diferentes sectores personales implicados. Prever las situaciones posibles y preparar estrategias correctivas. Establecer un sistema de control que informe de manera continua sobre la marcha del proceso y la obtención de resultados. La planificación, pues, consiste en buscar, anticipar, prever, predecir e intentar vislumbrar qué va a desarrollarse y aplicarse en el futuro. Bases o fundamentos. Las bases o fundamentos de la planificación podemos encontrarlos en: Las crisis y cambios que se han producido en la sociedad. La demanda social ha sufrido un gran incremento. La prevención de posibles factores de riesgo dentro de la sociedad. Se puede conseguir una mayor participación ciudadana y dirigir la acción en varias direcciones. El resultado de un trabajo en común entre la Administración, las autoridades públicas, los profesionales, los técnicos y la población en su conjunto. Los principios sobre los que se sustenta toda planificación son: La plena participación. Que todos los implicados manifiesten voluntad y capacidad para mejorar. La plena aceptación del proceso de planificación. Doble sentido de la planificación. La planificación se puede entender de dos maneras; por un lado implica la coordinación entre distintos planes de diversos organismos, superando el aislamiento. Por otro lado se identifica con la división de un plan en programas y proyectos. Características de un plan. Un programa de Acción social debe ser: Flexible. Abierto. Descentralizado. Participativo. Autogestionado. Interdisciplinario. Niveles de planificación. Existen distintos niveles en el proceso de planificación, clasificados de la siguiente manera: 1-Planificación general: Engloba todo el conjunto de actividades que tendrán lugar en un proceso de desarrollo a lo largo de un periodo de tiempo determinado. 2-Planificación específica: Hace referencia al conjunto de proyectos que están relacionados entre si. Aumenta el nivel de concreción. 3-Planificación concreta: Son las actividades concretas y específicas que son necesarias para llevar adelante un determinado proyecto. Según la dimensión temporal: La planificaión también puede atender a distintos niveles según su dimensión temporal. Planificación próxima: Es la que hace referencia a la planificación a corto y medio plazo. Planificación a corto plazo: Comprende de seis meses a tres años. Planificación a medio plazo: Periodo de tres a ocho años. Planificación a largo plazo o planificación remota: Abarca periodos de tiempo de diez, quince y hasta veinte años. Según la dimensión espacial: Si atendemos a una dimensión espacial de la planificación, podemos hacer alusión a la: Planificación nacional: Se encarga de elaborar un plan que abarque toda la nación o Estado. Planificación regional: Atiende a regiones que presentan características y necesidades comunes. Planificación local: A nivel de ayuntamiento. Ventajas e inconvenientes del proceso de planificación. Ventajas: Implica un determinado número de profesionales. Implica una efectiva coordinación y comunicación entre los diversos órganos de gobierno. Sirve para prever un futuro en cierta manera deseado y que la planificación contribuye a hacer más accesible. Actua como un reductor de la incertidumbre y sirve de orientación en la toma de decisiones. Actúa de modificador de las realidades sociales. Permite la elaboración de unos objetivos alcanzables, basados en los recursos disponibles. Inconvenientes: La utilización de los planes simplemente como medidas para establecer la continuación del statu quo de determinadas personas. La elaboración de planes que se han creido aptos para todo tipo de sociedades sin tener en cuenta el espacio ni el tiempo en que estas sociedades viven. Elaborar planes neutros y apolíticos válidos para todo tipo de circunstancias. Confundir la planificación con un simple plan. Que se encuentren alejados de la parte humana a la que va dirigida su planificación y se olviden de los aspectos más importantes de la psicología. Una planificación efectiva es aquella que se cimenta en las dimensiones psicológicas, económicas, sociales, culturales, ideológicas y educativas de la sociedad a la que va dirigida. Proceso de planificación: elementos. Dos dimensiones: Dimensión material. Dimensión formal. Objetivos: Son los logros que queremos alcanzar con la ejecución de una acción planificada. Objetivos específicos: Identifican en forma más precisa aquello que se pretende alcanzar con la ejecución del proyecto. Como rasgos que definen los objetivos específicos: Restringen el significado de los objetivos generales. Sólo admiten una interpretación. Implican tomar opciones. Se formulan en función de manifestaciones observables y evaluables. Facilitan el estructurar mejor el proyecto social. Pueden desglosarse para su análisis. Con objetivos bien formulados puede evaluarse mejor la coherencia de todo el proyecto. Los objetivos específicos tienen como finalidad esplicitar: Comportamientos evaluables. Identificar experiencias adecuadas. Conceptos básicos. Analizar relaciones. Aplicar metodologías. Valoraciones críticas. Metodología: Responde a la pregunta de ¿Cómo se va a hacer? El proceso metodológico es complejo y exige prestar atención a: Las diferentes actividades que se van a llevar a cabo en el desarrollo del proyecto. Especificar las técnicas e instrumentos que se van a usar para la recogida de datos. Definir la población con la que vamos a trabajar. Identificar la muestra con la que se va a realizar el proyecto. Recoger los datos. Analizar los datos: a través del análisi pretendemos reducir los datos del estudio con el fín de expresarlos numérica y gráficamente. Técnicas e instrumentos: La técnica representa la manera de hacer efectivo un proyecto bien definido. Técnicas de dinámica de grupos: Son procedimientos o medios sistematizados de organizar y de desarrollar la actividad del grupo. Es importante indicar que: No todas las técnicas sirven para todos los objetivos. No todas las técnicas pueden realizarse en todos los sitios. Las técnicas son sólo un medio, no son un fin en si mismas. Las técnicas otorgan estructura al grupo, le dan una cierta base de organización. La eficacia de las técnicas grupales depende de: Elección de la técnica adecuada: En función de los objetivos. En función de la madurez y el entendimiento del grupo. En función del tamaño del grupo. En función del ambiente físico y temporal. En función de las características de los miembros. En función de la capacidad del animador. Elementos a tener en cuenta en la utilización de las técnicas de grupo. Las técnicas de grupo tienen como finalidad implícita los siguientes factores: Desarrollar el sentimiento del “nosotros”. Enseñar a pensar activamente. Generar un nuevo modo de pensar. Desarrollar capacidades de cooperación, intercambio, responsabilidad, autonomía, creación. Enseñar a escuchar de modo positivo y comprensivo. Crear sentimientos de seguridad, vencer temores e inhibiciones. Favorecer las relaciones personales, permitiendo el desarrollo social del individuo. Existen además unas normas: Antes de utilizar una técnica de grupo debe conocerse sufuicientemente su estructura, su dinámica, sus posibilidades y riesgos. Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado en cada caso. Las técnicas de grupo deben aplicarse con un objetivo claro y bien definido. Las técnicas de grupo requieren una atmósfera cordial y democrática. Debe prevalecer en todo momento una actitud de cooperación. Debe incrementarse la participación activa de todos los miembros, asi como la conciencia de que el grupo existe en y por ellos mismos. Otras técnicas: Técnicas de revisión: a- Método de estructuras. b- Programación prospectiva. Reuniones. Técnicas de encuentro. Técnicas de información-comunicación. Desde otro punto de vista encontramos la siguiente clasificación de técnicas grupales: Técnicas de iniciación. Técnicas de cohesión. Técnicas de producción grupal. Técnicas de medición. Temporalización: Duración aproximada de cada una de las etapas y decidir la secuencia de las mismas en el proyecto total. También se denomina calendario para llevar a cabo el proyecto. Hace referencia a la planificación de las diversas acciones desde el inicio del proyecto hasta el final. Tiene como misión la de esstablecer las diferentes etapas del proyecto e indicar en qué fechas han de llevarse a cabo las distintas actividades. Recursos: Es necesario contar con recursos diversos que nos ofrezcan una cierta garantía de que le proyecto podrá llevarse a cabo. Aludiremos a tres tipos de recursos: Recursos humanos: Según Espinoza consiste en describir la calidad y la cantidad de las personas que son necesarias para la ejecución de las actividades que contempla el proyecto. Es necesario señalar las responsabilidades específicas que ellas asumen en su implementación y ejecución. Recursos materiales: Hay que tener presentes las instalaciones necesarias, el material fungible, los instrumentos, materiales, herramientas, equipos, material audiovisual, deportivo, cultural, etc. Se estudiará en profundidad dos aspectos fundamentales: Infraestructura y equipamientos: Los locales y equipamientos constituyen un elemento básico para poder realizar culaquier programe de Animación Sociocultural. Útiles profesionales, medios: Los instrumentos o medios técnicos que es necesario dispones con el fin de canalizar y dinamizar más eficientemente la participación de las personas en programas de Animación Sociocultural. Recursos financieros: Todo proyecto lleva implícitos unos gastos que es conveniente tener previstos. Por ello es necesario elaborar un presupuesto realista que cubra los gastos materiales, de reuniones, de instrumentos, de locales, etc., así como los sueldos, equipo y todos los aspectos que es preciso subvencionar para llevar a cabo el proyecto. El financiamiento hace referencia a cómo serán provistos los gastos del proyecto y qué institución o instituciones van a financiarlo. Según Espinoza “el capítulo de recursos financieros está constituido por dos aspectos básicos: el presupuesto y el financiamiento”. El presupuesto es un instrumento de la programación que sirve, no sólo para determinar los costos de un programa o proyecto, sino también para disciplinar la acción institucional. El financiamiento, por su parte, representa la forma como serán provistos los recursos económicos para cubrir los costos que determina el presupuesto. 3/APLICACIÓN-EJECUCIÓN. La ejecución implica poner en práctica el proyecto y prestar atención a su desarrollo, seguimiento y control. Requiere varios momentos: Sensibilización. Se llevará a cabo en las siguientes etapas: Concientización: Existe un primer momento de motivación para la participación. Información: Una vez motivados y creada la necesidad de recibir información, hay que comunicarles una serie de hechos y datos relaccionados con su historia a la vez que proponerles la forma de descubrir otros por medio de la metodología de la investigación-acción. Interpretación de la historia y de la cultura: Se trata de conseguir que cada individuo conquiste su propia identidad dentro de la realidad que está viviendo, y que comprenda otras estructuras sociales, políticas y económicas de su comunidad. Detección de minorías activas. Se trata de detectar aquellas minorías o grupos de incidencia que, tienen una presencia significativa en el colectivo social donde están insertos. Capacitación del personal voluntario. Una vez detectados los grupos de incidencia, hay que capacitarles para ejercer su labor de animación, se les prepara en: Técnicas de dinámica de grupos, de comunicación social, de organización y programación, etc. Cohesión a nivel grupal. Hay que promover la organización y puesta en marcha de actividades con la participación de los miembros del grupo, se trata de que éstos sean los que asuman el protagonismo de la realización de sus programas. Crear proyectos propios. Para que una comunidad se desarrolle debe generar proyectos propios alternativos, surgidos desde la propia comunidad. Creatividad. Hay dos puntos de partida posibles: Que la dinamización social parta de cero Pudiendo seguir estos dos pasos: Convocatoria sectorial. Diagnóstico colectivo de la realidad. Periodización de convocatorias dirigidas. Búsqueda de recursos, formación y difusión. Acción-proyección. Que la dinamización parta del supuesto anterior La dinamización ofrece una reorientación del camino recorrido hasta ese momento. Este podría ser el proceso: Análisis coyuntural. Definición de necesidades. Apoyos metodológicos. Interrelación. Esta fase implica la acción y ejecución del proyecto. Una vez previstas las tareas y actividades a realizar, ya estamos en condiciones de ponerlas en práctica. 4/EVALUACIÓN. La evaluación es el proceso de reflexión que permite explicar y valorar los resulatados de las acciones realizadas. La evaluación tiene como fin “mejorar”. En ella se siguen ciertos criterios de tipo positivista como el análisis sistemático, las medidas objetivas, los objetivos conductuales operativos, observables y medibles que garanticen la objetividad y la precisión. La evaluación no debe ser un fín en sí misma, sino un medio para mejorar sistemáticamente el proceso sociocultural y para hacer un uso más adecuado de los recursos disponibles y para cambiar, si fuera necesario, el curso de la acción. Definición de evaluación. La evaluación es una gestión científica específica, cuyo objeto es examinar la capacidad de un agente para asumir un problema social, para satisfacer la demanda de la población, para transformar una determinada situación en las mejores condiciones posibles; lo que equivale a descubrir los rendimientos de la organización. Conviene llevar registros periódicos y sistemáticos de todas las actividades y conductas específicas que vayan apareciendo en la ejecución de los Proyectos Sociales. Grandes interrogantes. ¿Qué evaluamos? Según Espinoza es mejor evaluar el proyecto desde el punto de vista de las variables a medir. Nos interesa analizar las variables desde el punto de vista de la calificación, las cuales se dividen en: Variables independientes: Aquellas que constituyen la causa del fenómeno estudiado. Grado de conocimiento del problema a resolver. Comportamiento previsto para el proyecto mediante su formulación. Variables dependientes: Sus valores están en relación con los cambios de las variables independientes. Variables intermedias: Constituyen variables de enlace entre las variables dependientes e independientes. Existen dos tipos: Variables de ejecución del proyecto. Variables puente. Espinoza alude también a indicadores. Define el indicador como la unidad que sirve para medir el grado de obtención de una meta. Estos indicadores deben ser: Medibles. Objetivamente verificables. Conformidad con la planificación: El análisis del discurrir del proyecto sobre sus propias previsiones, es un elemento importante para su evaluación. Su desarrollo de conformidad o no con el plano es, pues, un criterio a tener en cuenta de cara a su mejora. Satisfacción personal: El éxito o fracaso de un proyecto guarda una relación directa con el nivel de satisfacción que las personas implicadas en el mismo puedan experimentar. ¿Por qué evaluamos? Principalmente por dos razones: 1-Es un modo de mejorar y progresar. 2-Es una responsabilidad social y política. ¿Cuáles son las funciones de la educación? Función diagnóstica: Es propia de la evaluación inicial, aunque no exclusiva. Función predictiva: El conocimiento del punto de partida, así como el rendimiento previo demostrado en cualquier situación y las aptitudes de las personas. La evaluación debe estar siempre orientada al futuro. Función orientadora: A través del feed-back o retroalimentación de la información conseguida. La evaluación descubre dichas limitaciones y posibilidades permitiendo al sujeto tomar decisiones de ayuda y ayudar al individuo a que él mismo las tome. Función de control: La necesidad de conocer en qué medida se logran o no los objetivos previstos. ¿Quién evalúa? Evaluación interna: se realiza por personas que proceden del interior de la institución ejecutora del proyecto. Es decir, llevada a cabo por personas implicadas en el programa, que puedan proporcionar un feed-back continuo, de modo que puedan incorporar las modificaciones necesarias. Evaluación externa: Se trata de una evaluación sumativa o de producto. Evaluación mixta: Se realiza por un equipo de trabajo constituido por evaluadores internos y externos a la institución ejecutora del proyecto. ¿Cómo evaluamos? La acción de elegir una u otra estrategia de evaluación debe estar ajustada a la función, al objeto, al autor y a la situación de la evaluación. Existen dos parámetros esenciales que caracterizan las principales estrategias de evaluación: Longitudinal y transversal. En cuanto a objetivos más o menos implícitos. Como indica Garanto Alós: “El evaluador utilizará aquellas técnicas que más se adecúen al problema de evaluación planteado”. Divide las técnicas en tres grupos: Estrategias descriptivas: Son útiles especialmente en la fase inicial y final de la investigación. Entre ellas se encuentran: El método observacional. El estudio de campo. El análisis de contenido. Estrategias correlacionales: Se sirven de: Estudios relacionales. Estudios predictivos. Estudios factoriales. Estrategias manipulativas: Conlleva que una variable o varias variables independientes sean manipuladas, para estudiar los efectos producidos sobre la variable dependiente, manteniendo bajo control todas las variables extrañas que puedan interferir en el proceso. Como técnicas reconocidas por una mayoría de los autores podemos señalar: Los cuestionarios. La observación. La entrevista. Las técnicas sociométricas. Las pruebas de rendimiento. Una vez recogida la información a través de diversos instrumentos conviene ordenarla y analizarla según las categorias que se hayan establecido en función de los objetivos perseguidos en el estudio. Normas: Una evaluación debe ser útil. Debe ser factible. Debe ser ética. Debe ser exacta. Evaluación del diagnóstico: Conviene evaluar: Si el diagnóstico del proyecto de carácter social es o no operativo, si se ha precisado con claridad; El problema a superar, las causas que lo han originado. Indicar también en qué modo el problema es percibido por los propios sujetos que los viven y por el contexto Analizar si se han definido con precisión y claridad los beneficiarios del programa de Acción Social En la fase de evaluación del diagnóstico hay que prestar atención a la evaluación de: Las causas del problema y las vías para su superación. La población afectada tanto en términos de cantidad como de calidad. Consecuencias que presenta el problema a los afectados. Factibilidad o no de su solución, control o disminución. El perfil de los beneficiarios. Esta evaluación debe ser considerada como una reflexión valorativa sobre la justificación del proyecto, los motivos que lo originaron y las necesidades de la comunidad a la que va dirigido. Evaluación del proceso: La evaluación como proceso debe ser, pues, una ayuda al pensamiento racional y activo en la taryectoria de una toma de decisión. Es un proceso continuo y supone un consatnte examen de programas y acciones. La evaluación del proceso precisa de: La observación del desarrollo de las diversas actividades del proyecto. El análisis de las mismas. La aplicación de pruebas de diagnóstico para poner de relieve los puntos fuertes y los débiles en el desarrollo del proyecto. En esta evaluación continua intentamos estar perfectamente alerta y atentos al desarrollo del proyecto. La evaluación contínua se caracteriza por: Aplicarse a través de la realización del propio proceso. El propio perfeccionemiento del proceso. Es específica. La evaluación en el desarrollo de un proceso juega un papel muy importante para ayudarnos a reflexionar y valorar el desarrollo del mismo. Evaluación final: Se caracteriza por aplicarse al final del proceso o periodo de realización de un proyecto. Esta fase final implica la conjugación de todos los elementos proporcionados por la evaluación inicial y procesual, a través de indicadores que brinden información relevante y objetiva. Principios básicos de la evaluación. La evaluación debe ser: Objetiva. Válida. Confiable. Oportuna. Práctica. Fiabilidad: Hace referencia al grado de permanencia, estabilidad o consistencia de las mediciones, de las cuales se dice que son fiables cuando miden con la misma precisión, dan los mismos resultados en sucesivas aplicaciones realizadas en situaciones similares. La fiabilidad es independiente de la validez. Un test puede ser fiable; es decir, medir con el mismo grado de exactitud en diferentes ocasiones y no ser válido. La fiabilidad de un test es más precisa cuanto mayor sea la heterogeneidad del grupo al que se aplica. Validez: Hace referencia al grado de precisión con la que un instrumento satisface las exigencias para las que fue creado, es decir, mide lo que dice medir. Características generales de la evaluación. Evaluación cuantitativa: Las características que la resumen son las siguientes: Método hipotético deductivo. El investigador tiene que observar rigurosamente las normas estrictas de la metodología estadística. Estricto control de las variables intervinientes. La permanencia y estabilidad del vehículo. El modelo de evaluación cuantitativa encaja en una perspectiva teórica que considera la educación como proceso tecnológico. Los datos de la evaluación tienen la utilidad específica para un destinatario determinado. Evaluación cualitativa: Tiene las siguientes características: La misión de la evaluación es facilitar un proceso plural y democrático mediante el esclarecimiento e ilustración de sus participantes. La evaluación cualitativa requiere una metodología sensible a las diferencias. La evaluación centrada en los procesos es ella misma un proceso que evoluciona en virtud de los descubrimientos sucesivos y de la transformación del contexto. El propósito de la evaluación cualitativa es comprender la situación objeto de estudio. El informe que expresa el contenido de la evaluación cualitativa debe respetar tanto la necesidad de conocer como el derecho a la intimidad de todos los que participan en la experiencia educativa. Modelos de evaluación. Existen varios modelos de evaluación, que podrían agruparse en dos grandes categorias: Los modelos clásicos y los modelos alternativos. En el primer grupo podríamos mencionar los centrados en objetivos, que explican en qué medida se alcanzan los objetivos de un programa. Considerando que la evaluación debe determinar la congruencia entre trabajo y objetivos. El segundo grupo de modelos implica también a la comunidad en el proceso de evaluación. Podríamos sistematizarlos del siguiente modo: Paradigma experimental. Modelos clásicos: Evaluación orientada a los objetivos. Evaluación para la toma de decisiones. Paradigma cualitativo. Modelos alternativos: Evaluación respondente. Evaluación iluminativa. Evaluación democrática. Modelos clásicos. Paradigma experimental. Se centran en la búsqueda de información cuantitativa y semántica, mediante medios e instrumentos objetivos. En este grupo de modelos podemos señalar los que se refieren a : La evaluación orientada a los objetivos. La evaluación para la toma de posiciones. Evaluación orientada a los objetivos: Tiene como preocupación básica la eficacia, el producto y los cambios cuantitativos, medidos por los resultados obtenidos. Se especifican las variables de antemano y se establecen criterios conductuales observables y medibles, cuyos resultados suelen expresarse en números. Evaluación para la toma de decisiones: Postula tres propósitos evaluativos: servir de guía para la toma de decisiones, proporcionar datos para la responsabilidad y promover la comprensión de los fenómenos implicados con el fin de tender hacia el perfeccionamiento. Los pasos a seguir son: Evaluación del contexto. La evaluación de entrada. La evaluación del producto. 5/INFORME FINAL. El informe consiste en sistematizar el proceso seguido desde la fase de diagnóstico, aplicación y logro de los resultados. Conviene resaltar no sólo las conclusiones y resultados positivos, Sino también aludir a las limitaciones encontradas en el desarrollo del proyecto. El informe final es un estudio que tiene como finalidad el dar a conocer los resultados obtenidos a otras personas para que puedan contrastarlos. Es importante destacar no sólo los logros sino también las dificultades encontradas. El informe final contribuye a sistematizar el proceso seguido a la vez que facilita la comunicación y el intercambio de experiencias con otras personas y equipos interesados en la resolución de problemas prácticos en el campo social. Conviene contemplar todo el proyecto desde la fase de diagnóstico del proceso y del producto. En suma, la evaluación es el resultado de la interacción de tres ejes: La práctica y sus resultados; La realidad en la que se desenvuelve, y Los objetivos perseguidos. La evaluación de cualquier proyecto sirve de aprendizaje permanente al aportarnos elementos de feed-back que nos permitan evitar en otra ocasión los fallos y las lagunas detectadas en el proyecto. Por ello, podríamos afirmar que la investigación social vinculada a la intervención, transformación y mejora de la realidad constituye el mejor camino de perfeccionamiento permanente. 6/REFLEXIÓN CRÍTICA. Es conveniente desarrollar el pensamiento crítico durante la elaboración, desarrollo y aplicación de cualquier proyecto de trabajo. Como nos recuerda Lewin: “Empezamos a teorizar sobre la práctica desde el momento en que partimos de esa práctica; pero hay un momento metodológico en que hacemos énfasis, intencionadamente, ordenadamente en esa reflexión.” Nos parecen de gran utilidad con el fín de intentar evitar determinadas deficiencias en el acercamiento a la misma: “ Desproporción entre el esfuerzo dedicado al diagnóstico en relación al dedicado a la intervención. Desproporción entre los datos que se recogen y los que se usan. Relevancia de la información. La seducción del número. Demostrar lo evidente. La eliminación del discurso de la población. La patente de los especialistas. La posesión y uso de la información. El diagnóstico detenido en el tiempo (como si la realidad fuera estática).” El campo de aplicación es muy ámplio. Somos conscientes de que a través de la elaboración de buenos proyectos, podremos elevar la calidad y profesionalización de nuestro trabajo, y sobre todo, la calidad de vida de las personas a las que va dirigido.       

web de proyecto Sitios Web de Proyectos Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo.htm

Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC)Canadá     
IDRC.CA > Programas de Investigación > Environment > Pobreza Rural > Recursos para investigación > Sitios Web Proyectos
 Explorador 
Pobreza Rural
     Acerca de PRMA
     Noticias & Eventos
     Financiamiento
     Proyectos por región
     Programación
     Recursos para investigación
       Sitios Web Proyectos
           América Latina y Caribe
           Asia
           Global
           Middle-East & North Africa
           Sub-Saharan Africa
     Contactos
     Climate Change Africa
 Personas
Helen Raij
Wendy Manchur
Hutoxi Noble
RPE Editors

Identificación: 80981
Creado: 2005-05-06 10:31
Modificado: 2006-01-31 13:18
Refreshed: 2007-09-16 10:17

Obtenga la dirección del archivo en formato RSS Archivo en formato RSS

Compatible con el protocolo OAI, versión 2.0


Sitios Web de Proyectos
Enlaces a sitios web externos relacionados a proyectos de IDRC.




   guest (Leer)(Ottawa) DST   Login Inicio|Empleos|Derechos de autor y uso|Información general|Contáctenos|Webmaster|Ancho de banda bajo

Banco Interamericano de Desarrollo

Contáctenos | Mapa del sitioBúsqueda avanzada| Ayuda 
Buscar  Ir
  

Se necesita Java para
ejecutar los E-Cursos.

Si Java no esta instalado en su computador o tiene problemas para ejecutar E-Cursos, presione aquí para instalarlo
 
Si usted visita esta página por primera vez, por favor inscríbase para tener acceso gratis a los e-cursos.
Cursos
Seleccione Marco Lógico Monitoreo y Evaluación Eval. de Impacto Ambiental Análisis Institucional
El curso se genera con un "pop-up". Si no aparece la venta, desactive cualquier bloqueador de pop-ups que tenga (por ejemplo, en la barra de navegación de Yahoo o GoogleP e intente ingresar de nuevo.
Usuario
Contraseña
Obtener nueva contraseña
Para apoyo técnico
Preguntas frecuentes
Imprimir
Cómo imprimir su Certificado de Finalización

Para imprimir su certificado:

1. Vaya a http://iadb.skillsoft.com/

2. Escriba su ID o e-mail y contraseña.

3. Seleccione "Configure Language Settings" desde la página principal de SkillPort.



4. Vaya a la página "Mi informe" y haga clic en el enlace "Crear certificación" junto al nombre del curso que acaba de completar.

5. Siga las instrucciones para imprimir el certificado.

 © 2007 Banco Interamericano de Desarrollo. Derechos reservados. Términos y condiciones