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10/10/2007 15:28 urachiche Enlace permanente. sin tema No hay comentarios. Comentar.

Propuesta para la formacion socio cultural

Por / Fernando Aranguren  

PROPUESTA PARA LA FORMACIÓN SOCIOCULTURAL

  

            Partiendo de la premisa que uno de nuestros deberes en el museo es el de impulsar la equidad por medio de la creación de saberes, proponemos una serie de pasos, para formar a los promotores socioculturales.

           

Comenzando por definir que es u n promotor(a) sociocultural y cual es el perfil.

 Promotor 

            Designa a quien realiza tareas y actividades de activar a la gente y de impulsar un mayor dinamismo sociocultural, tanto en lo individual como en lo colectivo.

           

Su labor consiste, fundamentalmente, en crear ayudas e incentivos para motivar la participación en la vida cultural, esencialmente en los sectores menos interesados en estas actividades. Las actividades de promoción cultural son absolutamente necesarias, puesto que una política cultural; debe tratar de interesar a la población en su totalidad.

 Promoción Sociocultural 

            Promoción sociocultural es una actuación crítica, libre y transformadora de la sociedad. Pretende llegar a que las comunidades sean protagonistas de su cultura; para lo que hoy genera procesos de participación y llegar a: recuperar nuestras señas de identidad, abrir causes a la creatividad, integrar espacios culturales, crear espacios culturales.

           

Con respecto a las modalidades de información o animación, estas revisten, diferentes formas, según sean los criterios de clasificación utilizados sistematizando hacia donde va la práctica, se pueden distinguir las modalidades:

 

·         Con énfasis cultural; se orienta fundamentalmente a promover actividades que, en el lenguaje corriente, se denominan precisamente <<Culturales y que fundamentalmente son artísticos>>.

·         Con énfasis en lo educativo, es de modo de actuación que, como forma parte de la educación permanente no institucionalizada, pretende mejorar el nivel educativo de las personas destinatarias de la acción.

·         Con énfasis en lo social, es una modalidad de la animación o promoción orientada a promover y apoyar asociaciones de base que tienen el propósito de resolver los problemas colectivos que afrontan un grupo o comunidad.

 

Adviértase que al referimos a cada una de estas formas de actuación decimos <<con énfasis que>>, porque pensamos que estas modalidades no son excluyentes. En la mayoría de los casos todas las modalidades se complementan.

 

Aproximación a los valore y actitudes necesarias para convertirse en una o un promotor sociocultural.

 

·         Respeto al pluralismo cultural.

·         Responsabilidad

·         Cooperativ@

·         Honestidad

·         Humildad

·         Humor

·         Equidad

 Propuesta de Pensun 

·         Introducción a la animación o promoción cultural

·         Mapa del área cultural

·         Comunicación y comunidad

·         Creatividad y resolución del problema

·         Oratoria

·         Dinámica de grupos

·         Metodología par l@s promotores

·         Diagnostico sociocultural

·         Técnicas de grupales

·         Legislación cultural de Venezuela

·         Liderazgo

 

A continuación citaremos algunos autores que definen la animación o promoción sociocultural.

 

   “La aparición de la animación sociocultural responde a una reacción frente al carácter inaceptable de una cultura cuya producción y transmisión está reservada a un proyecto tendente a que los ciudadanos intervengan directamente en una cultura que vive cada día, participen en su creación y la integren en su desarrollo general”

José María Quintana 

“Conjunto de esfuerzos que tienden a estimular la participación activa en las actividades culturales y al movimiento general de innovación y de expresión personal y colectiva”

H. de Varine 

   “La animación sociocultural basada en una voluntad de democracia cultural. Supone la aceptación de esta perspectiva a todos los niveles y la voluntad para aproximar, cada vez más, los lugares donde se toman las decisiones a las personas y grupos a cuya cualidad y significación de vida conciernen”

Simposio de San Remo 

   “La animación socio cultural es el conjunto de prácticas sociales que tienen como finalidad estimular la iniciativa y participación de las comunidades en el proceso de dinámica global de la vida sociopolítica en que están integradas”

UNESCO  Léxico  

Animación: Acción de estimulo y movilización de individuos, grupos y colectividades.

Forma de impulsar dinamismo y entusiasmo. Dar vida y movimiento a un conjunto de personas. Excitar e incitar a la acción.

 

Democracia Cultural: Considerada la <<Democracia Cultural>> como objetivo estratégico de la política cultural, lo sustancial de esta concepción consiste en asegurar que individuos, organizaciones de base, comunidades y pueblos, dispongan de los instrumentos y espacios necesarios para que, con libertad, responsabilidad y autonomía puedan promover procesos de participación y de vida asociativa en la realización de las actividades culturales.

      Toda política que procura la realización de la democracia cultural, es una forma de acción cultural cuyo objetivo va más allá de promover el acceso a la cultura (en el sentido de apropiación de los vienes culturales); lo que caracteriza a la democracia cultural es la participación de los grupos sociales en la creación, administración, gestión y transmisión cultural.

 

Promotor Cultural: Expresión utilizada en algunos países de América Latina como equivalente a animador social y cultural, con acciones encaminadas a ese fin.

 

Patrimonio Cultural: El patrimonio cultural de un pueblo está constituido por las obras de sus sabi@s, escritores, artistas, músicos y arquitectos, así como de las creaciones anónimas surgidas del pueblo. Comprende tanto las obras materiales como las no materiales: lugares, ciudades, conjuntos, y monumentos históricos; la literatura, las obras de arte, los archivos y bibliotecas, la lengua los mitos y las creencias.

         BIBLIOGRAFÍA  

·        Linton, Ralph. Cultura y Personalidad/ Breviarios Fondo de la cultura económica. México, 1983.

 

·        Cunill, Nuria Participación Ciudadana: Dilemas y Perspectivas para la Democracia de los Estados Latinoamericanos /Centro Latinoamericano de administración para el desarrollo. Venezuela, 1994.

 

·        Freire, Paulo. Pedagogía del Oprimido/ Siglo XXI. México,1970.

 

·        Freire, Paulo Pedagogía de Esperanza/ Siglo XXI. México, 1982.

 

·        Miguel Berdosa, Sara de. Perfil del Animador Sociocultural/ Editorial Narseo. Barcelona, España, 1995.

 

·        Ander-Egg, E. Metodología y Práctica de la Animación Sociocultural/ Marsiega. Madrid, España. 1981.

 

·        Prieto  F., Luis B. Psicología y Canalización del Instinto de Lucha/  Biblioteca Popular Venezolana, Ediciones del Ministerio de Educación. 1965. Caracas, Venezuela.

 

·        Trilla Bernet, Jaume. Otras Educaciones: Animanción Sociocultural, Formación de Adultos y Calidad Educativa/ Editorial Anthropos, 1993, Barcelona, España.

03/10/2007 20:43 urachiche Enlace permanente. sin tema No hay comentarios. Comentar.

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Preguntas y respuestas de trabajo comunitario

PREGUNTAS Y RESPUESTAS DEL MACRO TALLER DE PROYECTOS COMUNITARIOS

1.       Pregunta: ¿Cómo logro crear proyectos comunitarios en mi comunidad? Sobre todo con lo de Residuos Sólidos Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Para hacer los proyectos comunitarios es necesario conocer, en primer lugar, la metodología y las herramientas. Los proyectos comunitarios deben tener un alto impacto social para poder ser aplicables. En ese sentido, el diagnóstico comunitario es imprescindible como primer paso, ya que permite entender la realidad de la comunidad. En la página WEB www.proyectomunicipal.com/capacitacion.asp pueden encontrar una planilla para la solicitud de talleres de proyectos comunitarios y poder llevar a tu comunidad las herramientas metodológicas para el desarrollo de los proyectos. PROCATIA: Para los proyectos sobre El Tratamiento de los Residuos Sólidos:La preparación y formación de las personas que van a ejecutar el proyecto sobre ¿Qué es  la Gestión Integral de los Residuos Sólidos Urbanos GIRSU. Diagnósticos que permitan conocer las situaciones que privan en cada localidad respecto del tipo y volúmenes de residuos que se generan, la infraestructura disponible accesible para el manejo y los mercados de los materiales.Y lo más importante sensibilizar a la comunidad en donde se  ejecutara el proyecto, para garantizar la minimización o reducción en el origen/la fuente.Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com  2.       Pregunta: ¿Cómo hacer para enfrentar la apatía en la comunidad? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: El trabajo de incentivar la participación ciudadana es muy complejo, sobre todo en nuestra sociedad que ha estado caracterizada por la apatía. Para poder enfrentar este fenómeno lo más importante es conocer la realidad de la comunidad, su historia, sus características, sus gustos, su perfil social. Con base en eso, con soporte de algunos profesionales en el área, se podría crear un plan de trabajo para la participación de la comunidad. Lo más importante aquí es entender que esto no puede ser obligado. Incentivar a la participación implica tener paciencia y, por sobre todas las cosas, mucha tolerancia.  PON TU LADRILLO: Algo muy importante y poderoso es poder comenzar con un logro tangible, aunque sea pequeño. Un buen ejemplo de acción de la comunidad es la mejor manera de incentivar a otros a involucrarse. 3.       Pregunta: ¿Las Asociaciones civiles, tendría que pasar necesariamente ha consejos comunales? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: En lo absoluto. Los Consejos Comunales deben articularse con otras organizaciones sociales (como las asociaciones civiles, las OCV, las mesas técnicas, los comités de tierra), pero deben ayudar a que se mantengan los equipos de trabajo que ya existen en la comunidad, con su autonomía e independencia. PON TU LADRILLO: Todas las formas de asociación Civil están vigentes en la legislación actual y son válidas y efectivas, dependiendo del objetivo que se plantee. Los Consejos Comunales son parte de la nueva legislación que promueve la entrega de poder y recursos a las comunidades para la solución y atención de los asuntos que le influyen directamente. Otras figuras de asociación civil pueden y deben seguir funcionando y pueden inclusive interactuar y cooperar con los consejos comunales.  4.       Pregunta: ¿Una comunidad con menos de 40 familias puede conformar un consejo comunal? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: La ley sugiere, como marco referencial, que la base poblacional para los Consejos Comunales en las zonas urbanas es entre 200 y 400 familias y en las zonas rurales, más de 20 familias. Sin embargo, una comunidad formada por 40 familias, siempre que su Asamblea de Ciudadanos así lo decida, puede conformar un Consejo Comunal.

5.       Pregunta: Ing. Rubio, ¿me puede facilitar alguna referencia o fuente donde pueda visualizar lo que es un plan de Desarrollo Comunitario? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Pronto, en nuestra página WEB www.proyectomunicipal.com, estaremos publicando un manual de Plan de Desarrollo Comunitario. Existen experiencias venezolanas bien interesantes que permitirían tomar conciencia de la importancia del Plan de Desarrollo. Sin embargo, parte importante del Plan de Desarrollo Comunitario, es la realización del diagnóstico comunitario. A través de este mecanismo se puede investigar la realidad de la comunidad y, en ese sentido, trazar los objetivos estratégicos sobre el destino de la comunidad en el corto, mediano y largo plazo. 6.       Pregunta: Quisiera saber si en una comunidad pueden existir dos consejos comunales. Sí es verdad que los consejos comunales van a conformar puras personas capacitadas como, licenciados, universitarios, etc. Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Debe existir solo un Consejo Comunal por área geográfica. Puede haber una comunidad, que por extensión de terreno o cantidad de habitantes, puede ser separada en varias áreas geográficas y, en consecuencia, se pueden crear varios Consejos Comunales. Lo importante es entender que en la misma área geográfica solo puede existir un Consejo Comunal. Los Consejos Comunales están formados por los vecinos de la comunidad con más de seis (6) meses viviendo en la comunidad, con tiempo para el trabajo, mayor de quince (15) años y si es mayor de edad estar inscrito en el REP. De resto, la ley no exige ni profesión ni ser propietario… Solo los requisitos nombrados anteriormente. 7.       Pregunta: Necesitamos que continúe nutriéndonos con talleres de capacitación para las comunidades Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Seguiremos organizando talleres de formación y desarrollo de las comunidades. Ese trabajo que nos permitirá desarrollar el capital social, con el fin de fortalecer una sociedad de justicia social, con progreso y desarrollo, y llena de libertades. 8.       Pregunta: ¿Por qué si la planificación es tan importante para los proyectos comunitarios, no nombraron a los estudiantes de planificación del desarrollo de la Universidad Nacional Experimental de lo Llanos Ezequiel Zamora “Unellez-Apure” los cuales estamos presente? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Lamentablemente, como el registro de los participantes se realizó el mismo día, los detalles de profesiones, universidades, estados de procedencia, etc. no los teníamos. En todo caso, por este medio les agradecemos su presencia en el taller y pendientes de extenderle una invitación para próximos eventos que desarrollemos. 9.       Pregunta: ¿Por qué tanto énfasis en la formulación de proyectos dejando de lado categorías de la planificación de lo público que son más abarcadoras y orientadoras como por ejemplo plan comunal de desarrollo? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Efectivamente, el Plan de Desarrollo de la Comunidad es fundamental para conocer el norte que orientará las actividades y los proyectos comunitarios. Sin embargo, si no se conoce la metodología de diagnóstico comunitario y los proyectos comunitarios, entonces se hace más complejo la formulación de un Plan de Desarrollo. Próximamente estaremos realizando una actividad relacionada con este aspecto: ¿Cómo hacer los planes de desarrollo de las comunidades? 10.   Pregunta: Me gustaría que dictaran este mismo taller en la unellez-Apure. ¿Será que hay posibilidades? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Sí hay posibilidades de realizar este evento en la UNELLEZ – Apure. De hecho, ya estamos adelantado conversaciones en ese sentido. 11.   Pregunta: ¿Cómo podemos organizar sin exclusión los organismos integrales comunitarios (O.C.I.)? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Las actividades comunitarias, como el Plan de Desarrollo de la Comunidad, los proyectos comunitarios y distintas actividades, deben ser realizadas incluyendo a todas las organizaciones y vecinos que hacen vida en la comunidad. Nadie puede quedar excluido del trabajo comunitario. 12.   Pregunta: ¿Cómo hacer con la apatía de la gente? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Ver respuesta a la pregunta 2 13.   Pregunta: ¿Cuándo van a realizar un taller de elaboración de proyectos, planteamiento, hasta la conclusión y presentación? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Este año estará lleno de talleres de formación y capacitación. En la página WEB www.proyectomunicipal.com estaremos publicando todos los talleres que estaremos realizando. Este formará parte de nuestras próximas actividades. PON TU LADRILLO: Nuestra próxima etapa planificada, en este esfuerzo de formación, es la de constituir una especie de escuela o curso, en la que los participantes puedan cursar la formación teórica, a la vez que ejecutan en la práctica la planificación, conclusión y presentación de un proyecto, e inclusive lo ejecutan hasta hacer realidad la solución. 14.   Pregunta: Tengo interés en continuar con ustedes Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Te invito a que te pongas en contacto con nosotros a través del correo equipo@proyectomunicipal.com  15.   Pregunta: ¿Existe alguna jerarquización en los consejos comunales? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: El Consejo Comunal está formado por una Asamblea de Ciudadanos, Órgano Ejecutivo (voceros y voceras de los comités de trabajo), Unidad de Gestión Financiera (UGF) y Unidad de Contraloría Social (UCS). La Asamblea de Ciudadanos es la única que tiene capacidad y decisión sobre el resto de las estructuras internas. De resto, el órgano ejecutivo, la UGF y la UCS, tienen el mismo nivel jerárquico dentro del Consejo Comunal. Te invito a revisar nuestra página WEB www.proyectomunicipal.com/capacitacion.asp en la cual encontrarás nuestro taller de Consejos Comunales. 16.   Pregunta: ¿Quisiera saber más sobre los proyectos comunitarios? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Te invito a revisar nuestra página WEB www.proyectomunicipal.com/capacitacion.asp en la cual encontrarás nuestro taller de Proyectos Comunitarios. Asimismo, te invito a estar pendiente de nuestro calendario de trabajo para que puedas asistir a alguno de los talleres.  17.   Pregunta: ¿Cómo se seleccionan las personas para ejercer contraloría social? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: En el caso del Consejo Comunal, cualquier vecino, que cumpla con los requisitos escritos en la respuesta a la pregunta 6, pero siendo mayor de edad, puede postularse para ser miembro de la Unidad de Contraloría Social. Asumimos, la Ley de los Consejos Comunales establece que la Asamblea de Ciudadanos también ejerce contraloría social. 18.   Pregunta: ¿Qué posibilidad hay de dictar un taller en áreas específicas en la costa oriental del Lago De Maracaibo? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Te invito a que nos escribas al correo equipo@proyectomunicipal.com y empezar a hacer los trámites correspondientes para llevar esta jornada al Zulia. Nuestro total apoyo para esta actividad. 19.   Pregunta: ¿Cómo hacer para integrarse al equipo de facilitadores? Respuestas PROCATIA: Por nuestro correo ac_procatia@yahoo.com PROYECTO MUNICIPAL: Te invitamos a que te pongas en contacto con nosotros a través del correo equipo@proyectomunicipal.com. 20.   Pregunta: ¿Cuándo son los talleres para ser facilitador y costo del mismo? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Pronto estaremos realizando el taller de facilitadores en proyectos comunitarios. Aún tenemos que definir el espacio, la duración y el contenido para poder determinar los costos. Por favor, te invito a estar atento a nuestra pagina WEB www.proyectomunicipal.com para revisar las fechas de nuestros talleres. 21.   Pregunta: Soy profesor universitario Upel-IMPM-Carabobo, trabajo como coordinador de extensión y me gustaría formar a mis docentes en proyectos comunitarios. Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Ver respuesta a pregunta anterior. Sin embargo, es importante ponernos en contacto para planificar algunas fechas de visita a la UPEL – Carabobo con el fin de llevar estas jornadas de proyectos comunitarios hasta allá. 22.   Pregunta: Solicito la posibilidad de llevar algunas ponencias a los estudiantes de la escuela de educación de sensibilización de los estudiantes en la prestación de servicios comunitarios. Respuestas PROCATIA: Estamos a la orden para llevar a los estudiantes de la escuela de Educación la Ponencia Sobre Residuos Sólidos, póngase en contacto con nosotros por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com y Telfs. 04168253024/04141319226 PROYECTO MUNICIPAL: Te invito a que te pongas en contacto con nosotros a través del correo equipo@proyectomunicipal.com para coordinar fechas para los talleres que requieres.  23.   Pregunta: ¿Cómo funciona el banco comunal? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: El Banco Comunal es una Cooperativa de la comunidad, integrada por cinco (5) personas electas por la propia comunidad. Los asociados a la cooperativa son todos los vecinos y la decisiones de cómo funciona el Banco Comunal se toman en una Asamblea de Ciudadanos del Consejo Comunal. En la página WEB www.proyectomunicipal.com en la sección de Capacitación, pueden encontrar un Taller del Banco Comunal. 24.   Pregunta: ¿Cómo obtengo las diapositivas del evento? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: En la página WEB www.proyectomunicipal.com y www.procatia.org se pueden encontrar todas las ponencias y el material que se encuentra en el CD que se entregó en cada una de las carpetas que recibieron los participantes. 25.   Pregunta: ¿Cómo elaboro un proyecto? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: En la página WEB www.proyectomunicipal.com en la sección de capacitación se encuentran nuestros manuales de Proyectos Comunitarios y el taller que ofrecemos. Allí puedes encontrar todo el procedimiento para poder hacer los proyectos comunitarios.  26.   Pregunta: Como estudiante, ¿cómo puedo trabajar en labor social universitario? Respuestas PROCATIA: La organización esta trabajando con la U.C.V. para integrar a los estudiantes a la comunidad de Catia en varios proyectos comunitarios, Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com Y Telfs. 04168253024/04141319226 PROYECTO MUNICIPAL: La Ley de Servicio Comunitario del Estudiante de la Educación Superior establece la necesidad de que la Universidad coordine los proyectos comunitarios, en función de su participación en los diagnósticos comunitarios. Sin embargo, como estudiante, si tienes identificado un problema comunitario, perfectamente puedes presentarlo en la instancia correspondiente dentro de tu Universidad. 27.   Pregunta: ¿Cómo obtengo mayor información sobre la creación de proyectos comunitarios? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: En la página WEB www.proyectomunicipal.com en la sección de capacitación se encuentran nuestros manuales de Proyectos Comunitarios y el taller que ofrecemos. Allí puedes encontrar todo el procedimiento para poder hacer los proyectos comunitarios. 28.   Pregunta: Para proyecto de salud: ¿Cómo haceros para que se trabajen los diagnósticos conjuntamente las comunidades y las instituciones responsables? Por ejemplo, los distritos sanitarios y consejos comunales. Respuestas PROCATIA: Nuestra organización tiene una alianza con el Servicio Social del Distrito Sanitario 2 (Catia), que abarca 28 módulos de salud. Estamos conjuntamente haciendo el diagnostico para ejecutar el proyecto sobre residuos sólidos en los módulos y en un área de 1 manzana que comprende Economía formal e informal, centro comercial, instituciones públicas y vecinos. Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com y Telfs. 04168253024/04141319226 29.   Pregunta: ¿El consejo comunal puede contar con voceros que no sean de organizaciones de un sector de la comunidad? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Los voceros del Consejo Comunal deben ser parte de la comunidad. Los candidatos a voceros no tienen porque pertenecer a ninguna organización. Lo importante es que cumplan con lo establecido por la Ley: mayor de 15 años, si es mayor de edad estar inscrito en el REP, tiempo y disponibilidad para el trabajo comunitario, no ocupar cargo de elección popular y tener al menos seis (6) meses viviendo en la comunidad. 30.   Pregunta: Disponibilidad para el acompañante de Salud para experiencia piloto de observatorio en las políticas públicas de salud en Vargas Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: A través de los correos equipo@proyectomunicipal.com pueden escribirnos con el plan de trabajo y las fechas y así poder planificar el apoyo. 31.   Pregunta: ¿Puede esta asamblea modificar la normativa formulada por FONDEMI en el otorgamiento de los créditos personales del Banco Comunal? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Las políticas de FONDEMI, como institución, solo pueden ser modificadas por la propia institución. Sin embargo, se puede sugerir que, junto con otros Consejos Comunales, se remitan correspondencias indicando las necesidades de las comunidades. 32.   Pregunta: Sí la comunidad participa ¿Cómo hacer para llevar a cabo una asamblea? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: La Asamblea de Ciudadanos de una comunidad puede ser convocada por el Órgano Ejecutivo del Consejo Comunal. En caso de que el Consejo Comunal no esté formado, sería importante contar con el apoyo o de la Asociación de Vecinos o de las juntas de condominio con el fin de brindarle un soporte institucional a la Asamblea. Sin embargo, los vecinos de manera organizada, con una agenda de discusión y debate bien planificada, y si no existe ninguna forma de organización de la comunidad, tienen pleno derecho de convocar a una Asamblea de Ciudadanos. 33.   Pregunta: ¿Cómo exigirles a los miembros de los consejos comunales de mi comunidad que se capaciten para poder cumplir con sus funciones? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Según la Ley de los Consejos Comunales, si se cumplen una serie de condiciones (entre las cuales no está la formación académica personal), se puede ser miembro del Consejo Comunal. Sin embargo, la Asamblea de Ciudadanos, como máxima instancia de decisión dentro de la comunidad, puede perfectamente solicitar y apoyar a los miembros electos del Consejo Comunal para que hagan cursos y talleres de formación y capacitación, en función de mantener y velar siempre por los intereses de la comunidad. 34.   Pregunta: ¿Qué herramientas utilizaríamos para concienciar en nuestras jóvenes menores de 18 años que tienen una vida sensual activa y no se cuidan, creando esto los embarazos precoces? En nuestra comunidad vemos que los niños al no tener clase, se dedican al ocio, al generar problemas a los vecinos, se que las madres y padres trabajan, que se podría realizar para mantenerlos ocupados, algún proyecto cultural o deportivo, de manera que genere en ellos alguna responsabilidad y sentido de pertenencia. Respuestas PROYECTO MUNICIPAL:  35.   Pregunta: Señores exponentes ¿no es suficiente decir si la comunidad quiere cambiar? ¿Qué se necesita para hacer realidad su proyecto? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Lo imprescindible para que los proyectos puedan ser llevados a cabo, es contar con el apoyo y la participación del capital social, que no son más que los vecinos de la comunidad. Ese es el primer paso, y el más complejo. Una vez que se incorporan los vecinos al trabajo por su comunidad y a participar de manera activa, se debe organizar, bien sea en un Consejo Comunal o en cualquier otra forma asociativa. Luego, comienza la etapa de los proyectos comunitarios. Esta etapa, luego de que se lleven a cabo las dos primeras, se hace torna más sencilla, dado que ya se cuenta con el aval de la comunidad. PON TU LADRILLO: Definitivamente es muy importante plasmar el proyecto en un formato de presentación (que depende de la posible institución financiadora) y presentarlo. La ley de consejos comunales contempla la orientación de recursos para financiar proyectos, además de que se puede presentar a otros organismos u empresas gubernamentales, fundaciones o empresas privadas, que puedan orientar recursos hacia su comunidad. Conseguir el dinero es imprescindible y para eso debe ser muy enfático en los beneficios que se lograrán con el proyecto. 36.   Pregunta: ¿Con qué organismos gubernamentales podemos contar para desarrollar cada uno de los proyectos desarrollados por el consejo comunal? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: A continuación una pequeña lista de los organismos del estado obligados a apoyar a las comunidades:
 37.   Pregunta: ¿Cómo hacen si en mi parroquia viven personas extranjeras, que están de paso, pues en La Pastora hay muchos casos tipo vecindad, que realmente no les importa la problemática, sus necesidades son personas que viven alquiladas por tres meses, un año y luego se van? ¿Cómo logro que estas personas se interesen al respecto? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Todos los ciudadanos que habitan en esa zona geográfica (La Pastora) forman parte de la comunidad, sean extranjeros o venezolanos por nacimiento, estén de paso o de manera permanente. Sin embargo, lo que ocurre es un efecto similar a lo que está ocurriendo con los propios venezolanos: hay que incentivarlos a participar. Para ello, es fundamental partir del principio de la tolerancia a sus posiciones y entender sus razones. Luego, a medida que la comunidad vaya cosechando éxitos con los proyectos que se estén ejecutando, en esa misma medida los vecinos de la comunidad participarán. 38.   Pregunta: ¿Cómo hacer cuando la comunidad del sector rechaza asistir a la reunión? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Ver Respuesta a Pregunta 2. Podemos agregar que los vecinos de la comunidad no están obligados a asistir a las reuniones. Reiteramos lo escrito arriba, hace falta tener paciencia, tolerancia y explicar de la mejor manera los beneficios de que la comunidad participe para lograr sus beneficios. 39.   Pregunta: ¿Cómo debería llevar a cabo un proyecto comunitario si la comunidad no este actuando en organización? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Para hacer un Proyecto Comunitario es fundamental que la comunidad se organice. Eso tiene varias razones: para hacer el diagnóstico comunitario, como primera etapa del proyecto comunitario, es necesario que los vecinos de la comunidad se incorporen. Luego, una vez definido el proyecto, los recursos deben ser solicitados por organizaciones comunitarias, naturalmente, integradas por los vecinos de la comunidad. 40.   Pregunta: En mi comunidad ya está formado un consejo comunal y ya tienen unos recursos. Pero no han pedido concretar por falta de asistencia, porque los días de asamblea la gente no asiste. Ahora bien, yo creo que esta actividad debe llegar a todas las comunidades, educar a la gente dándole participación para que haya motivación en las personas. ¿Cómo podemos hacer para que la gente crea en los consejos comunales? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: El inconveniente va más allá de creer en los Consejos Comunales. Lo que ocurre es que existe una enorme necesidad de incentivar y motivar a los vecinos a participar en cualquier tipo de asociación, tal como los Consejos Comunales. Esta motivación, como lo hemos respondido en otras preguntas, tiene que partir necesariamente de la tolerancia de los que promueven la participación, entender las razones de los que dejan de participar e ir alcanzando logros pequeños a nivel de las comunidades que le permitan a los vecinos evaluar por si mismo el éxito que tenga el Consejo Comunal. En esa medida, se incorporarán al trabajo voluntario. 41.   Pregunta: ¿Cómo afrontamos un problema y lo convertimos en solución con base en un taller comunitario en mi municipio? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Los pasos para la realización de un Proyecto Comunitario contemplan, como primera etapa, la realización de un diagnóstico comunitario que permita entender y acercarse a la realidad de las comunidades. En otras palabras, conocer las razones de las problemáticas que existen. Basados en ese diagnóstico, se procede a la discusión y el debate de las posibles soluciones, con el objeto de poder tomar la decisión de cual de ellas se aplicará. Finalmente, se formula el proyecto. Proyecto Municipal está a disposición para la realización de talleres sobre Proyectos Comunitarios, con el fin de compartir herramientas que le permitan a las comunidades tener la visión técnica y metodológica de cómo se hacen dichos proyectos. 42.   Pregunta: ¿Cómo podemos participar en las actividades comunitarias, es decir cual sería el primer paso que debemos dar? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Lo primero pudiese ser conocer si existen organizaciones sociales que hagan vida en la comunidad. Si existen, se pudiera incorporar en alguna de esas organizaciones (Juntas de Condominio, Asociaciones Civiles, Consejos Comunales, etc.). En caso de que no haya organizaciones en la comunidad, lo importante es empezar incentivando la participación en el seno de la familia, para luego incorporar a los vecinos. Siempre existen personas interesadas que están esperando que se de el primer paso para poder participar. 43.   Pregunta: ¿Existe en Internet alguna página que tenga información de proyectos comunitarios fuese ejecutados con éxito?   Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: La verdad es que hemos intentando buscar información de proyectos exitosos en Venezuela y los datos son muy escasos. Recientemente, en la página WEB www.proyectomunicipal.com , abrimos un espacio para que aquellas organizaciones que han tenido proyectos exitosos, puedan explicar brevemente en que consiste, como lo hicieron y los resultados obtenidos. 44.   Pregunta: ¿Cómo recibo la información en mi parroquia? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: A través de la página WEB www.proyectomunicipal.com pueden solicitar talleres para la zona en la que viven. En todo caso, en la sección de Capacitación de la página WEB pueden encontrar manuales, talleres, etc. 45.   Pregunta: Me gustaría conocer más de los proyectos comunitarios de transporte público. Y que si van a realizar un taller para formar multiplicadores, ¡cuente conmigo! Me avisan para realizar el taller e ir a cualquier estado y rincón de nuestro país a llevar ese conocimiento adquirido. Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: A través de la página WEB www.proyectomunicipal.com estaremos publicando nuestros talleres de formación de facilitadores para proyectos. 46.   Pregunta: ¿Están realmente concienciadas las comunidades para llevar una contraloría social? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Existen muchas debilidades en cuanto a las herramientas que deben ser utilizadas por las comunidades, más allá de la contraloría social, para organizarse y ejecutar proyectos comunitarios. Sin embargo, el conocimiento se aprende y la práctica hace al maestro, por lo que es importante realizar actividades de formación y capacitación comunitarias. El Macro Taller de Proyectos Comunitarios es una primera aproximación a la formación básica que deben tener las comunidades para poder hacer el trabajo con mayor eficiencia y efectividad.  47.   Pregunta: ¿Qué tipo de diagnóstico participativo se utiliza para trabajar con las comunidades? ¿La metodología del presupuesto participativo? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Actualmente, la metodología más aceptada y más sencilla de utilizar para poder realizar diagnósticos sociales o comunitarios de manera participativa, es el llamado Árbol de Decisiones. A través de esta metodología se permite identificar las causas de los problemas, así como sus posibles soluciones, de manera práctica y metodológica (como dinámica grupal), evitando dilemas y discusiones tu a tu durante la dinámica.  Estamos en fase de desarrollo de los Talleres de Diagnóstico Comunitario Participativo para poder compartir estas herramientas con las comunidades. 48.   Pregunta: Presentación y formulación de manera correcta de los proyectos comunales. Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: En la página WEB www.proyectomunicipal.com en la sección de capacitación se encuentran nuestros manuales de Proyectos Comunitarios y el taller que ofrecemos. Allí puedes encontrar todo el procedimiento para poder hacer los proyectos comunitarios. 49.   Pregunta: Pertenezco a un consejo comunal en Petare, soy del comité de vivienda y habitad en mi comunidad. Hay un gravísimo problema de filtraciones de aguas blancas y negras, el cual tiene en riesgo extremo a muchas familias. Yo como miembro de la comunidad, veo con mucha preocupación este gran problema, lo que yo quisiera como proyecto, para mi comunidad, es la remodelación de aquellas viviendas más necesitadas que estén; luego se mejoren las que falten. Pero mi gran inquietud, es que mientras se procesa un proyecto sin saber que tiempo se puede llevar se nos cae varias viviendas. Mi pregunta sería en ¿qué forma, en lo inmediato, nos pueden ayudar en la comunidad a solucionar este grave problema que tenemos? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: En principio, el apoyo que como Asociación Civil podemos dar, es para la formulación del proyecto. Sin embargo, por la urgencia del caso, el Ministerio de Hábitat y Vivienda, la Gobernación de Miranda, la Alcaldía Metropolitana o la Alcaldía del Municipio Sucre tienen la responsabilidad de atender estos casos de urgencia, por lo que deben dirigirse de manera inmediata a esas instancias, al menos con un informe sobre la situación, que le permita a esas instancias brindar respuesta de forma urgente. 50.   Pregunta: Por favor comunicar manual de presentación de proyecto de Bandes. Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: En la página WEB www.bandes.gov.ve se encuentran los manuales para la presentación de los proyectos. 51.   Pregunta: ¿Cómo se realiza un proyecto comunitario deportivo? ¿Cuáles son los pasos para ejecutarlo? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Los pasos para la formulación – ejecución de un Proyecto Comunitario, como metodología, son los mismos: Diagnóstico → Formulación → Ejecución → Evaluación. En el caso de un proyecto deportivo, lo primero es que surja a partir de un diagnóstico comunitario de tal forma de que la comunidad se pueda ver involucrada. Luego, se hace la formulación (en la página WEB www.proyectomunicipal.com puede encontrar el Manual para Proyectos Comunitarios) y, en el caso de la ejecución, dependerá de los objetivos y las actividades contempladas dentro del proyecto. 52.   Pregunta: ¿Por qué las actas y registro o actas constitutivas de los consejos comunales, no tienen registros jurídicos notariados como las cooperativas y los bancos comunales?  Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Debiera adoptarse como norma o procedimiento de trabajo que el Acta Constitutiva, las actas de las Asambleas de Ciudadanos y demás documentos del Consejo Comunal sean notariados. La Ley de los Consejos Comunales no lo exige, aunque es una práctica que permita llevar de manera ordenada, desde el punto de vista jurídico, todos los documentos del Consejo 53.   Pregunta: ¿Dónde hacer el taller para manejar las finanzas del banco comunal? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Existen algunas instituciones públicas, como FONDEMI, que realizan ese tipo de talleres. Proyecto Municipal ofrece talleres sobre el Banco Comunal, en los que también se hace énfasis en las finanzas  54.   Pregunta: ¿Cómo comunicarnos con PROCATIA? ES IMPORTANTE SU PROYECTO Respuestas PROCATIA: Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com y Telfs. 04168253024/04141319226 55.   Pregunta: ¿Cómo piensa usted que la U.C.V. pueda ayudar en los proyectos que se están desarrollando actualmente en las comunidades? Respuestas PROCATIA: ver respuesta pregunta 27. 56.   Pregunta: La fundación o asociación “pon ladrillo” ¿qué labores Especificas se pueden y en que comunidades? Respuestas PON TU LADRILLO: es una asociación Civil que se dedica a promover la participación ciudadana y la responsabilidad individual y social, y a difundir los logros y experiencias de las comunidades e instituciones que se esfuerzan por construir un mejor país. Muy pronto vamos a iniciar una campaña de mensajes por Meridiano Televisión, la página web www.pontuladrillo.com, y a buscar recursos para poder producir y difundir audiovisuales sobre nuevas experiencias y proyectos que se han ejecutado exitosamente, de manera de motivar a otros con esos buenos ejemplos. Es una asociación civil de promoción y difusión de la participación ciudadana. 57.   Pregunta: ¿Cómo se puede registrar una organización que emprende labores comunitarias, como el reciclaje de papel en la U.C.V. por ejemplo? Respuestas PROCATIA: formarse en redes socio-productivas como ejemplo: cooperativas, asociación civil, micro empresas u otras formas de organización, esto lo estamos implementado en 9 nueva sectores en Catia con el proyecto sobre residuos. Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com   58.   Pregunta: ¿Cómo funciona una ONG, cuánto dinero se necesita? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Para registrar una Asociación Civil sin fines de lucro, el costo dependerá de la cantidad de folios (hojas) que tenga el documento constitutivo, así como de los honorarios del abogado colegiado que debe firmar los documentos. Estos costos varían, por lo que no se puede dar un número exacto. Cuando una Asociación Civil está formada, entonces entra en la etapa de realizar proyectos para poder solicitar financiamiento en distintas instituciones, públicas o privadas, nacionales o extranjeras.  59.   Pregunta: ¿Cuál es la función de las contralorías? ¿Por qué? Y ¿Para qué? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Contraloría significa controlar, vigilar y fiscalizar los ingresos, gastos, bienes públicos y nacionales, así como las operaciones relativas a los mismos (Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Artículo 287). L La Contraloría Social es la que ejecuta todas las actividades de controlar, vigilar y fiscalizar, pero desde los ciudadanos. Particularmente, la Constitución en el artículo 62 habla de los derechos políticos y del derecho de los ciudadanos a participar en los asuntos públicos directamente. En ese sentido, velar por el cumplimiento de las leyes, por el buen uso de los recursos y el patrimonio público y controlar y fiscalizar la labor de los funcionarios públicos, se convierte además de un derecho, en un deber de los venezolanos como parte de las actividades orientadas a erradicar o disminuir la corrupción. 60.   Pregunta: ¿Cómo hacer para aquellas personas que viven en los barrios apartados para que se integren a la actividad? Ya que eso implicaría trasladar la basura por sus propios medios. Respuestas PROCATIA: Parte del proyecto debe contemplar en su diagnostico este problema, para dar eficazmente con la solución de transporte de estos residuos hasta el centro de acopio, dentro de la cadena existe todo un proceso de separación del origen-recolección-transporte-acopio y comercialización, para garantizar la no frustración de la comunidad participante del proyecto. Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com  61.   Pregunta: ¿Qué quiere decir el lema “Separar si paga”? Respuestas PROCATIA: Al principio en la construcción del logo del proyecto la frase “Separar si Paga”, nos trajo mucha discusión en torno a lo cultural, salubridad, ambiental, ecológico y económico, al final definir el la frase es muy sencillo: “separar” los residuos “paga” en salud, ambiente, pero paga más en organización, recuperación colectiva de los valores de ciudadanía, cohesión comunitaria y tejido social. 62.   Pregunta: Me llamó la atención la experiencia de PROCATIA, pero considero que la Humanización de la recolección, selección de los desechos sólidos requiere del reciclaje alarga la vida útil de las mismas en el curso de la educación para el trabajo. Los desechos son una fortuna, se convierten en basura por qué los proyectos asociados a ellos escaseen del concepto de la productividad que preparemos la educación para el trabajo. Respuestas PROCATIA: Lamentablemente nuestras autoridades tiene un enfoque tradicional para el manejo de los residuos sólidos, que ha influido significativamente en decisiones y estrategias a nivel local, estadal, nacional e internacional durante 25 años, la minimización es el objetivo principal de cualquier estrategia de residuos sólidos, la cual debe ser capaz de encontrar las medidas que eviten la generación de residuos, así como los medios económicos y ambientales más apropiados para separar y aprovechar los componentes que tengan valor y reducir los residuos que se envíen a otras formas de tratamiento adicional o al relleno sanitario. Por lo tanto la propuesta de Procatia es de formación ciudadana para generar capacidad de desarrollo, que posibilite convertir el problema de la basura en una oportunidad de sostenimiento de capital social, pretendemos generar confianza en el poder que tienen las comunidades para asociarse y hacerle frente a los problemas que padecen. Con este fin se pretende invertir la pirámide de responsabilidades  Comunidad-Empresa-Autoridades y hacer que las comunidades sean protagonistas en las soluciones de sus problemas. En estos momentos estamos llevando una serie de talleres de motivación a varios planteles educativos para los alumnos y el personal administrativo, obreros y educadores. El fin es integrar las comunidades educativas con las comunidades aledañas en la organización para las redes socio-productivas. Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com  63.   Pregunta: Necesitamos información de forma para los talleres y urbanización de las parroquias, sobre residuos sólidos. Respuestas PROCATIA: Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com   64.   Pregunta: Trabajo en una instalación que atiende adultos en situación de calle, estaría interesada en llegar el taller de formación de proyecto, al resto de los profesionales, que trabajan en la institución, ya que tenemos planteado Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Te invito a que te pongas en contacto con nosotros a través del correo equipo@proyectomunicipal.com para coordinar fechas para los talleres que requieres.  65.   Pregunta: ¿Cómo exigir a los entes de seguridad del ciudadano que nos comunique los proyectos a corto plazo que sirven para salvaguardar nuestras vidas de la delincuencia Destinada? ¿Cómo Confiar en los entes de seguridad si se observa que se ha incrementado el número de delincuente dentro de los mismo cuerpos de seguridad? En el valle esta semana se paralizo el transporte en varias ocasiones por protesta por la comunidad y transportista. Murieron muchos en la semana. Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: En primer lugar, es fundamental desarrollar a profundidad el tema de la Contraloría Social en las comunidades. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela establece en el artículo 28 el derecho que tienen las comunidades y los grupos de personas de exigir documentos cuyo conocimiento les sea de interés. Asimismo, la legislación venezolana, particularmente la Ley Contra la Corrupción, establece el deber que tienen los funcionarios públicos de suministrar información sobre sus actividades y los planes y proyectos que están siendo desarrollados en los órganos en los que trabajan. Precisamente, a grandes rasgos, unos de los aspectos principales para poder hacer Contraloría Social es tener conocimiento sobre la legislación en esta materia. Ahora bien, el tema de la seguridad es mucho más delicado, por cuanto aún no existe una verdadera política pública desde los organismos rectores de la seguridad ciudadana para poder resolver este problema. El tema de la seguridad va mucho más allá de confiar en los organismos de seguridad. De hecho, según Bernardo Kliksberg y El Capital Social, las tres grandes causas de la criminalidad en América Latina son: desarticulación de la familia, la falta de valores familiares y la falta de empleo para los jóvenes.  66.   Pregunta: ¿Cómo poderle llegar a la comunidad Manicomio y Lidice al problema de la salud y los desechos sólidos? Respuestas PROCATIA: En el hospital Psiquiátrico de Manicomio con el enlace del personal del Servicio Social vamos a ejecutar la segunda fase del proyecto, Será muy interesante poder contar con usted para integrar a su comunidad con el trabajo que tenemos en el hospital. Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com y Telfs.04168253024/04141319226  67.   Pregunta: ¿Las asociaciones de vecinos se extinguirán para darle paso a los consejos comunales? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Las Asociaciones de Vecinos son formas de organización ciudadana que tienen figura jurídica respaldada por la Constitución y el Código Civil. Las Asociaciones de Vecinos pueden darle paso a los Consejos Comunales, sin embargo, pueden no desaparecer y articular su trabajo junto con el Consejo Comunal.  68.   Pregunta: ¿Para hacer proyectos comunitarios que tipo de metodología se utiliza o cual se acerca más a las necesidades del tema? Respuestas PROYECTO MUNICIPAL: Para realizar los Proyectos Comunitarios, así como cualquier tipo de proyectos, existe el llamado marco lógico. Una serie de herramientas y técnicas que permiten ordenar, de manera metodológica, el desarrollo del proyecto. En el caso de los proyectos comunitarios, es imprescindible como primera etapa del proyecto, realizar el diagnóstico comunitario. Luego, se sigue una serie de pasos entres los cuales contamos: cronograma, presupuesto, plan de actividades, presentación, etc. Para más información puede dirigirse a la página WEB www.proyectomunicipal.com y en la zona de capacitación encontrará el Taller de Presentación de Proyectos Comunitarios, así como los manuales respectivos.  69.   Pregunta: Quiero obtener información sobre la recolección y clasificación de la basura, para tratar de colocar en práctica dicho tema. Respuestas PROCATIA: Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahoo.com y Telfs.04168253024/04141319226  70.   Pregunta: ¿Tiene proyectos de reciclaje actualmente? En caso afirmativo me gustaría saber ¿Dónde? ¿Cómo lo ejecutan? ¿Puede ofrecer algún tipo de asesoramiento a estudiantes universitarios? Respuestas PROCATIA: Las comunidades no “Reciclan” es el reprocesamiento de los residuos de interés comercial para elaborar nuevos productos, esto lo hacen las grandes empresas, la comunidad  utiliza el “reuso” que es el aprovechar a máximo los articulas utilizándolos para diferentes fines antes redesecharlos, pueden ser muebles, botellas, cajas, libros. Estamos en la segunda fase de nuestro proyecto en la zona de Catia. Y si podemos dar información sobre nuestro trabajo: Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com y Telfs.04168253024/04141319226  71.   Pregunta: Me gustaría más información sobre desechos sólidos Respuestas PROCATIA: Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com y Telfs.04168253024/04141319226 72.   Pregunta: De qué manera podríamos llevar la experiencia de los desechos sólidos al Consejo Comunal de la comunidad de Santa Teresa y Santa Rosalía. Respuestas PROCATIA: Nos puede contactar por nuestra página WEB www.procatia.org. Nuestro mail ac_procatia@yahooh.com y Telfs.04168253024/04141319226   
03/10/2007 20:39 urachiche Enlace permanente. sin tema No hay comentarios. Comentar.

Texto del taller

PRINCIPIOS BÁSICOS PARA
TRABAJAR ENY CONLA
COMUNIDAD

Dra. Nanci Giraudo

Cuadro de texto: COMENZANDO A PARTICIPAR
¿Quées una comunidad?

Se considera comunidad a un grupo de personas
que tienen algo en común, que comparten un
espacio social, cultural y geográfico
determinado, y que participan de una serie de
valores e intereses en común.
Muchas veces una comunidad es un pequeño
reflejo local de la sociedad más grande o
país en el que existe.

Participación comunitaria



Desarrollo comunitario

Es un conjunto complejo de procesos en
los que se involucra la gente para
aumentar los niveles de vida y la
productividad, y para lograr ciertos
objetivos políticos y sociales.

Es el núcleo central y el objetivo final de la
PARTICIPACIÓN COMUNITARIA.


Desarrollo comunitario

•No tiene como objetivo principal resolver
problemas, sino conseguir la participación de la
comunidad para que ésta sea capaz de afrontarlos
y, dentro de sus posibilidades de resolverlos.
•Las acciones comunitarias se realizan partiendo
del supuesto de que ni el individuo ni la familia
pueden atender a todas las necesidades sociales,
y ni el Estado puede hacerlo todo.



•Las comunidades pueden desarrollar su
capacidad para resolver sus propios problemas.
•Las personas quieren y pueden cambiar.
•La gente debe participar en los cambios que se
realicen sus comunidades.
•El auto-desarrollo de una comunidad tiene un
significado que no tienen los cambios impuestos.


Cuadro de texto: Principios de la organización comunitaria (1 de 2)
•Para un buen trabajo comunitario hay que hacer
un abordaje “holístico” del problema.
•La democracia requiere participación y acciones
de cooperación en los asuntos de la comunidad,
las personas tinenque prepararse para hacer
esto posible.
•Las comunidades y los individuos necesitan
ayuda externa para afrontar la solución de sus
problemas y sus necesidades.


Cuadro de texto: Principios de la organización comunitaria (2 de 2)
Formas de participación

PRESCRIPTA:

•Es la limitada a la
ejecución de programas
•Impuesta, en general,
desde niveles superiores
•No guarda correlación
con la realidad de la
comunidad.
•Ej. Construcción de un
Centro de Salud.


INTEGRAL:

•La comunidad participa
desde el diagnóstico
(programación, puesta en
marcha y evaluación).
•Ej. Cambio de horario de
atención para mejorar la
accesibilidad.

 

Participación comunitaria e


Fuente: DeverG. EpidemiologicalModelforHealthAnalysis. SocIndRes 1976; vol2 pág465.



Condiciones básicas para lograr una
participación favorable de la comunidad

•Una comunidad organizada y con capacidad para realizar
acciones comunes.
•Habilidades para identificar y formular sus propias
necesidades.
•Un clima político favorable.
•Una actitud favorable del personal de salud hacia la
participación de la comunidad.
•Personas que intermedien entre la comunidad y los
profesionales de la salud.
•Exigencia de objetivos precisos.
•Coordinación intersectorial.



Como fin en sí misma sensibilización -creación de
una estructura y sustentabilidad.

Como medio de utilización de la población.

Objetivos:

•Visión compartida.
•Toma de decisiones en conjunto.
•Compromiso activo, responsable y solidario.


Cuadro de texto: Funciones de la participación comunitaria
•Activa
•Consciente
•Responsable


•Deliberada y libre
•Organizada
•Sostenida


Características de la participación
comunitaria en salud


•Información
•Evaluación de necesidades
•Toma de decisiones
•Movilización de recursos y realización de
tareas
•El grado de autonomía o de dependencia
•Formas y nivel de organización de la
comunidad


Criterios para evaluar las act. o programas
de participación y de intervención
comunitaria


•Sensibilizares pensar y despertar a los que viven
una cotidianidad mediocre.
•Motivares hacer o decir cosas conducentes a
despertar un determinado interés; entendiendo
por interés la atención privilegiada que se presta
a “algo” que se percibe como subjetivamente
valioso y que tiene significación para la propia
vida.


Participación comunitaria

EggEzequiel Ander. “Aspectos operativos y proyectos específicos”. Colección política, servicios y trabajo social. Metodología y
práctica del desarrollo de la comunidad. Tomo3, Editorial Lumen Humanitas.


•En el ámbito político
•En el ámbito institucional
•En el ámbito técnico profesional
•En el ámbito social


Principales dificultades en la
participación comunitaria


Formas:

•Individual:
•Grupos pequeños:
o las visitas domiciliarias,
•Encuentros sistemáticos:reuniones periódicas
con el equipo,  etc..


Cuadro de texto: ¿El diálogo con la comunidad es responsabilidad del Centro de Salud?
Consejos Locales

•Vecinos del barrio que co-coordinan junto al equipo de salud el el
CS.
•Son elegidos a través de asambleas barriales.
•Tienen su propio reglamento interno.
•Administran los recursos
•Discuten estrategias .


Cuadro de texto: Formas superiores de participación comunitaria 
Coordinación entre consejos de la misma área geográfica.
Apoyo entre los mismos d
•Considerar a las comunidades como si fueran realidades
homogéneas con intereses compartidos (consenso –
conflicto –cooperación –disociación).
•Concepción ingenua acerca del comportamiento y
conductas de las personas cuando se les propone acciones
de bien público.
•Las necesidades, problemas e intereses comunes no bastan
en sí mismos para transformarse en factores
movilizadores!!!
•Líderes comunitarios autoritarios y manipuladores que
deciden la actuación de su gente.


Cuadro de texto: Falsos supuestos del trabajo comunitario
En todos estos años las actividades de orientación
comunitaria  se han visto reducidas en
su valoración por parte de los directivos y
tampoco han estado de manera relevante en la
agenda de los profesionales. Quizás vengan
tiempos mejores para “dar poder a la gente” si
las organizaciones sanitarias se hacen menos
jerárquicas y autoritarias.

Reflexión …


Trabajo grupal



NOTICIERO POPULAR

Objetivos:

•Para realizar un Dx. de un problema o situación.
•Para hacer una interpretación del mismo.
•Para elaborar una hipótesis de investigación
sobre un tema.
•Elaborar conclusiones y proponer tareas.

 


NOTICIERO POPULAR

Materiales:lápiz y papeles pequeños

Desarrollo:

1.Sobre un determinado tema dividir a los participantes en
grupos de 5 ó 6 personas. C/grupo tiene que elaborar un
“cable periodístico” de lo que ellos conocen o sabe al
respecto (hechos concretos). Duración: 15 minutos.
2.Plenario: noticiero. Duración: 15 minutos.
3.C/grupo anota si hay información que ellos no conocían.
4.Vuelven a juntarse en grupo para discutir nuevamente la
información. Elaboración de una EDITORIAL. Duración: 15
minutos.
5.Discusión plenaria. Duración: 20 minutos.

 


NOTICIERO POPULAR

Cable

Información de varios ciudadanos
del B°Las Acacias … confirman
que los vecinos del lugar no
participan en la comunidad, lo cual
dificultad mejorar la calidad de vida
del lugar.

TÉCNICA RÁPIDA DE
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

•Propuesta de un problema por cada integrante del
equipo.
•Priorización de los problemas (votar).
•Exposición del problema (10 minutos).
•Formación de grupos de trabajo (20 minutos).
•Soluciones posibles por parte de cada grupo (10
minutos cada uno).

 


“La cooperación es
la convicción
plena de que
nadie puede llegar
a la meta si no
llegan todos”.

Virginia Burden



Bibliografía

•López de Cevallos. Un método para la investigación-acción participativa.
Madrid: Popular, 1990.
•MarchioniM. Salud, comunidad e intervención comunitaria. En:
Enciclopedia profesional de enfermería comunitaria. Madrid: McGraw-Hill-
Interamericana, 1998.
•SanchezM. La participación. Metodología y práctica. Madrid: Popular, 1991.
•SilesD. Nuevas perspectivas en participación comunitaria: dar poder al
paciente. RevAtención Primaria 1999: 166-168.
•UriarteA, Ruiz-GimenezJL. Organización de un centro de salud a partir de
la participación ciudadana. El ejemplo del Centro de Salud Vicente
Soldevilla. Atenc. Primar. 1993; 11: 253-57.
•VuoriH, Saturno P. El control de calidad en los servicios sanitarios.
Barcelona: Masson, 1991.
•EggEzequiel Ander. “¿Qué es el diagnóstico en la Comunidad?” Colección
política, servicios y trabajo social. Metodología y práctica deldesarrollo de la
comunidad. Tomo 1, Editorial Lumen Humanitas.



Bibliografía

•EggEzequiel Ander. “Aspectos operativos y proyectos específicos”.
Colección política, servicios y trabajo social. Metodología y práctica del
desarrollo de la comunidad. Tomo3, Editorial Lumen Humanitas.
•EggEzequiel Ander. “El método del desarrollo de la Comunidad”. Colección
política, servicios y trabajo social. Metodología y práctica deldesarrollo de la
comunidad. Tomo2, Editorial Lumen Humanitas.
•EggEzequiel Ander.Repensarla investigación-acción participativa. Editorial
Lumen.



03/10/2007 20:37 urachiche Enlace permanente. sin tema No hay comentarios. Comentar.

MANUAL PARA LA PRESENTACION DE PROYECTOS COMUNITARIOS

MANUAL PARA LA

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Apoyando a los Emprendedores Sociales y Económicos

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2

Índice

1. ¿Qué es un Proyecto?.................................................................................3

2. ¿Qué es un Proyecto Comunitario?...........................................................3

3. Etapas de un Proyecto ................................................................................4

4. ¿Cómo Presentar un Proyecto Comunitario? ...........................................4

4.1 Planteamiento de un Problema. Diagnóstico Comunitario ..................................... 4

4.1.1 Infraestructura comunitaria .................................................................................... 5

4.1.2 Aspecto Económico ................................................................................................ 5

4.1.3 Aspecto Social ......................................................................................................... 6

4.1.4 Aspecto Institucional............................................................................................... 6

4.2 Identificación de los Problemas ................................................................................. 6

4.2.1 Plan de Acción ......................................................................................................... 8

5. Programación de un Proyecto Comunitario..............................................8

5.1 Identificación de los Objetivos ................................................................................... 9

5.2 ¿Cómo se va a hacer? ............................................................................................... 10

6. Cronograma ...............................................................................................11

7. Presupuesto ...............................................................................................12

7.1 Recursos Materiales .................................................................................................. 12

7.2 Recursos Humanos ................................................................................................... 13

7.3 Recursos Institucionales........................................................................................... 14

7.4 Valor Total del Proyecto ............................................................................................ 14

7.5 Cuadro de Aportes..................................................................................................... 15

8. Presentación del Proyecto........................................................................16

9. Ejecución del Proyecto .............................................................................18

10. Evaluación del Proyecto........................................................................18

11. Resumen.................................................................................................20

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3

1. ¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para

crear un producto o un servicio único. Así, el resultado

final buscado puede diferir con la misión de la

organización que la emprende, ya que el proyecto tiene

determinado específicamente un plazo y el esfuerzo es

temporal.1

En otras palabras, un proyecto es un conjunto ordenado de actividades para

satisfacer necesidades o lograr un fin.

2. ¿Qué es un Proyecto Comunitario?

Un proyecto comunitario es el conjunto de actividades orientadas a

satisfacer o resolver las necesidades más urgentes y apremiantes

de una comunidad. Está orientado fundamentalmente por quienes

forman parte de la comunidad, puesto que son quienes conocen la

situación real de la zona.

1 Tomado de http://es.wikipedia.org

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4

3. Etapas de un Proyecto

En general, un Proyecto Comunitario tiene las siguientes etapas:

�� Diagnóstico Comunitario

�� Programación del Proyecto Comunitario

�� Ejecución del Proyecto Comunitario

�� Evaluación del Proyecto Comunitario

Cada una de esas etapas serán explicadas en este documento.

4. ¿Cómo Presentar un Proyecto Comunitario?

A continuación se presentan unas líneas generales para la presentación de un

Proyecto Comunitario.

4.1 Planteamiento de un Problema. Diagnóstico Comunitario

Es necesario realizar un diagnóstico de

la situación actual de la comunidad.

También resulta necesario entender que

diagnóstico investigado no está aislado;

sino que siempre guarda relación con el

entorno el cual, en la mayoría de los

casos, determina el diagnóstico.

En primer lugar, se debe partir de que para hacer un diagnóstico comunitario es

fundamental conocer la comunidad.

PARA HACER UN DIAGNÓSTICO

COMUNITARIO

¡DEBES CONOCER LA COMUNIDAD!

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5

Diagnóstico es: “una forma de ordenar los datos e información sobre cómo es yqué problemas tiene una determinada realidad”.

Entonces, para hacer un diagnóstico comunitario hay que empezar por los

siguientes aspectos básicos:

4.1.1 Infraestructura comunitaria

Determinar los servicios que existen en la comunidad:

agua, luz, teléfono, Internet, espacios públicos, vías,

escuelas, etc., así como la cantidad y la calidad de los

mismos.

Igualmente, es necesario determinar cuáles servicios faltan y cuáles hay que

mejorar

4.1.2 Aspecto Económico

Determinar las formas de subsistencia de la

comunidad, los distintos tipos de trabajos dentro de la

comunidad, los desempleados, si hay fuentes de

trabajo (creadas o posibles)

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6

4.1.3 Aspecto Social

Determinar el perfil de las familias: cantidad de

personas, condiciones de vivienda, escolaridad, formas

de esparcimiento, cómo se mantienen.

Adicionalmente, es fundamental conocer cuáles son los

problemas sociales más graves de la comunidad:

inseguridad, violencia doméstica, etc.

4.1.4 Aspecto Institucional

Determinar las instituciones públicas y privadas que funcionan

en la comunidad, qué hacen, las necesidades que atienden.

Asimismo, determinar las organizaciones sociales de base que

existen (Asociaciones Civiles, Partidos Políticos, Cooperativas,

etc.)

4.2 Identificación de los Problemas

Un problema correctamente planteado es un problema mitad resuelto. Por lo

tanto, mientras más exacto sea la definición del problema

Entonces, hablar de plantear problema se trata mucho más de conocer cual es

el problema o necesidad de la comunidad, sino de identificar las causas que

originan tales problemas o necesidades: su origen y porque se presentan.

MÁS IMPORTANTE QUE EL

PROBLEMA ES

¡CUÁLES SON CAUSAS!

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7

Ahora bien, es fundamental escoger los principales problemas de la comunidad.

Ello se debe a que los recursos (físicos, humanos, económicos, etc.) tienen

limitaciones y no todos los problemas pueden ser resueltos al mismo tiempo.

Para elegir los problemas más urgentes que deben ser resueltos por la

comunidad existen varias metodologías. La más usada, naturalmente, sigue

siendo la votación.

Luego, es imprescindible hacer una priorización de los problemas comunitarios

que deben ser atendidos. Esto significa que se debe evaluar cual es el problema

con más afectados, más urgencia y que se cuenten con los recursos suficientes

para ser atendido.

Para elegir un problema se pueden seguir los siguientes pasos:

�� ¿A cuántos vecinos beneficia la solución del problema?

�� ¿Cuál problema está más al alcance de la comunidad para ser resuelto?

�� ¿Cómo poder resolver el resto de los problemas en el futuro?

�� ¿Si faltan recursos, se pueden conseguir?

�� ¿Por dónde empezar?

�� ¿Qué se puede postergar y qué es urgente?

�� ¿Qué solución generaría mayor participación y trabajo comunitario?

Con estas preguntas se puede decidir sobre los problemas que tendrán la mayor

urgencia para ser resueltos. Pero, una vez identificado el problema, ¿cómo

solucionarlo?

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8

4.2.1 Plan de Acción

Para poder resolver un problema existen múltiples

caminos. En otras palabras, un problema tiene

múltiples soluciones. Cada una de ellas tendrá sus

ventajas y sus desventajas. Lo importante es

escoger la más conveniente. ¿Cómo hacerlo?

Es necesario:

�� Conocer las ventajas y las desventajas de cada alternativa

�� Conocer la opción más al alcance de la comunidad

�� Saber si la solución aplicada a un problema puede solucionar total o

parcialmente otro problema

�� Identificar los recursos disponibles

Luego, es fundamental también antes de escoger una alternativa para solución

de un problema comunitario conocer todos los factores (positivos y negativos)

que pueden influir en el proyecto. Para eso, es importante conocer:

�� ¿Qué ventajas existen en la comunidad para dar solución al problema?

�� ¿Qué recursos podrían faltar?

�� ¿Quiénes pueden ayudar? (Vecinos, organizaciones ciudadanas,

instituciones, etc.)

�� ¿Qué aportes pueden dar quienes ayudan?

�� ¿Cuál es la relación entre la comunidad y los que pueden ayudar?

�� ¿Si faltan recursos, cómo se pueden conseguir?

�� ¿Cuánto tiempo se dispone para el desarrollo del proyecto?

5. Programación de un Proyecto Comunitario

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Programar un proyecto significa

definir el conjunto de

procedimientos y técnicas que se

usan para ordenar todas las

acciones necesarias para llevar a

delante un proyecto.

Una vez finalizado el diagnóstico y la identificación del problema, para poder

formular un proyecto es necesario:

�� Tener claro que objetivos se quieren alcanzar

�� Determinar que actividades son necesarias para alcanzar dichos objetivos

�� Aprovechar y distribuir adecuadamente los recursos (físicos, humanos,

económicos, etc.) que se tienen disponibles

�� Repartir eficientemente los trabajos a realizar

5.1 Identificación de los Objetivos

Esta etapa es una de las más importantes puesto que

determina para qué es el proyecto. Los objetivos tienen

que ser realistas, porque de lo contrario el impacto

sobre los patrocinantes del mismo será negativo.

Algunas consideraciones para los objetivos son:

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POSITIVO NEGATIVO

Que sean concretos Que originen confusión

Que sean claros Que no se entienda sus efectos

Que sean posibles No saber a cuanta gente afectará

Los objetivos de un proyecto son de dos tipos:

�� Generales: es lo que se quiere lograr al final del proyecto. Se alcanzan a

mediano y largo plazo

�� Específicos: son aquellos que se van alcanzando progresivamente para

alcanzar el objetivo general. Se alcanzan a mediano plazo

Adicional a los objetivos, es fundamental determinar el impacto o alcance del

proyecto (cuanta gente será beneficiada). Esto se llama, la población

destinataria del proyecto.

5.2 ¿Cómo se va a hacer?

Es necesario contar con un plan detallado de actividades de cómo se lograrán

los objetivos. Para ello, se puede hacer un listado de las actividades que se

harán y los responsables de cada una de las actividades. Se puede hacer un

modelo como el siguiente:

Actividad Responsable

Actividad 1: XXX Persona 1

Actividad 2: XXX Persona 2

Actividad 3: Persona 2 y 3

… …

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Es importante que las actividades se coloquen en orden de ejecución. En otras

palabras, como se irán realizando las actividades.

6. Cronograma

Es necesario tener un estricto control de las actividades

que se están llevando a cabo. En otras palabras, tener

unas fechas de inicio y de fin que permitan evaluar el

desarrollo del proyecto, sus avances, las situaciones

difíciles que se han presentado, los posibles retrasos,

etc.

Una de las mayores ventajas de tener un cronograma de actividades bien

detallado y estricto es que permite tomar los correctivos necesarios en caso de

que el proyecto se retrase y, además, conocer la ejecución de los recursos del

mismo.

Para la elaboración del cronograma de actividades se puede utilizar un modelo

como el que sigue:

Actividad Responsable Fechas

Actividad 1: XXX Persona 1 Inicio: DD/MM/AAAA

Fin: DD/MM/AAAA

Actividad 2: XXX Persona 2 Inicio: DD/MM/AAAA

Fin: DD/MM/AAAA

Actividad 3: XXX Persona 3 Inicio: DD/MM/AAAA

Fin: DD/MM/AAAA

… … …

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7. Presupuesto

Uno de los pasos más importantes para la realización del

Proyecto Comunitario es la definición estricta y adecuada

del presupuesto.

En primer lugar, el presupuesto es:
“estimación de los ingresos y gastos

posibles, en una organización, empresa, etc.” “cálculo de gastos que se hace por

un tiempo determinado”.

7.1 Recursos Materiales

Es necesario saber los recursos materiales que serán

utilizados y las cantidades estimadas. A medida que se vaya

avanzando en la identificación de estos recursos, se puede ir

completando una tabla modelo como la que sigue:

Recurso Material Cantidad Precio Unitario Subtotal

Recurso 1 C1 P1 C1xP1

Recurso 2 C2 P2 C2xP2

Recurso 3 C3 P3 C3xP3

… … … …

Total Suma de todos los

anteriores

El total por cada recurso material se obtiene multiplicando la cantidad de cada

uno de los materiales por el precio unitario de todos ellos. Mientras que el total

PRESUPUESTO = CUANTO

CUESTA EL PROYECTO

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de todos los recursos materiales se obtiene sumando todos los totales de cada

recurso material.

Es importante dejar siempre un margen para imprevistos. Es decir, si el monto

total de los recursos materiales es de Bs. 1000000, dejar un margen de 10%. Es

decir: Bs. 1000000x10%= Bs. 100000 (adicionales a Bs. 1000000, pero como

una partida de imprevistos).

7.2 Recursos Humanos

En lugar de los recursos materiales, es necesario pensar en las personas que

realizarán el trabajo. Naturalmente, cada una de esas personas tiene sus

honorarios (paga) por el trabajo que estará realizando.

Para tener el listado del recurso humano

es necesario que el cronograma

(explicado anteriormente) esté bien

definido y detallado. El cronograma

permitirá definir las jornadas de trabajo de

cada una de las personas involucradas en

la realización del mismo.

Entonces, se podría utilizar el siguiente cuadro modelo:

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Personal Actividad a

Ejecutar

Costo por

Jornada

Laboral

Jornadas de

Trabajo

Subtotal por

Personal

Trabajador 1 A1 C1 J1 C1xJ1

Trabajador 2 A2 C2 J2 C2xJ2

Trabajador 3 A3 C3 J3 C3xJ3

… … … … …

Total Suma de todos

los anteriores

El total por cada persona trabajando se obtiene multiplicando el costo de la

jornada laboral por la cantidad de jornadas a ser trabajadas. Mientras que el total

de todo el personal se obtiene sumando todos los totales de cada persona

trabajando.

7.3 Recursos Institucionales

Para ello es necesario conocer los recursos que ya se tienen disponibles:

�� Valor de un terreno

�� Aportes de la comunidad: teléfono, una computadora, una resma de

papel, etc.

7.4 Valor Total del Proyecto

En esta etapa se suman todos los costos del proyecto

(recursos materiales y humanos). Se puede utilizar una

tabla como la siguiente:

Tipo de Cantidad Tiempo Costo Unitario Costo Total

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Recurso

Materiales

Humanos

Institucionales

TOTAL

7.5 Cuadro de Aportes

En el Cuadro de Aportes se especifica el origen de los recursos que estarán

siendo empleados en la ejecución del proyecto. Se puede utilizar el modelo que

sigue:

Recurso Costo Fuente Financiamiento

Total Comunidad Organización

que Solicita

Otro Monto

solicitado

Materiales

Humanos

Institucionales

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8. Presentación del Proyecto

Una vez finalizada la formulación del proyecto se tiene que

presentar en una carpeta con el proyecto. Para ello, se pueden

seguir las siguientes recomendaciones:

�� Carátula: aquí se ponen los datos más importantes

o Nombre del Proyecto

o Nombre de la Organización (Consejo Comunal, Organización

Ciudadana, etc.)

o Domicilio Postal

o Presupuesto Total

�� Carta de Presentación: es una carta dirigida a las personas antes las

que se presenta el proyecto (Consejo Local del Poder Popular, Empresas,

Fundaciones, etc.) explicando brevemente el proyecto, a quienes

beneficiará, qué problemas solucionará, etc.

El formato puede ser:

Sr. XXX

(Cargo)

Presente.-

Nos dirigimos a usted con la finalidad de…

o Presentación del proyecto

o Problemas a ser resueltos

o Presupuesto

Sin más a que hacer referencia, nos despedimos de usted,

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Firma de los responsables,

�� Ubicación Geográfica: lugar en el cual se realizará el proyecto. Se

consideraría una gran ventaja poder presentar un mapa de la localización

exacta del proyecto

�� Características e historia de la comunidad: una breve reseña de la

historia de la comunidad, la identidad comunitaria. Se pueden utilizar

datos obtenidos del diagnóstico comunitario. Se pueden presentar las

personas que serán beneficiadas con el proyecto (población destinataria),

etc.

�� Fundamentación de la idea del proyecto: una descripción general del

proyecto, por qué ese proyecto y no otro, descripción de los problemas de

la comunidad y las prioridades establecidas

�� Objetivos (generales y específicos)

�� Actividades

�� Cronograma

�� Presupuesto

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9. Ejecución del Proyecto

En esta etapa, luego de tener todos los

recursos disponibles, el proyecto es

ejecutado. Es fundamental cumplir a

cabalidad con lo expresado en el

cronograma de actividades. De esa forma,

se garantiza que los recursos disponibles

permitirán completar el proyecto.

10. Evaluación del Proyecto

Una vez finalizado el proyecto o, incluso, en algunos períodos de este, se puede

hacer una evaluación del proyecto. Dicha evaluación responde a los intereses e

inquietudes de quienes forman parte del proyecto o de quienes se ven afectados

por éste.

La finalidad de la evaluación del proyecto es replantear aspectos positivos y

negativos del mismo, buscar oportunidades de mejora, transmitir información,

etc. Para ello, es fundamental que quienes formaron parte de la formulación del

proyecto y quienes ejecuten el proyecto, discutan y reflexionen sobre el mismo.

Es importante hacerse las siguientes preguntas una vez concluido el proyecto:

�� Se cumplieron los objetivos (generales y específicos)

�� Se cumplió el cronograma de actividades

�� Se realizaron las actividades planificadas

�� Hubo problemas, cuáles y por qué

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�� El presupuesto estuvo ajustado a la realidad

�� Faltó dinero, por qué no se consideró

�� Participaron todos los que se habían comprometido

�� El proyecto impactó positivamente a la población destinataria

�� Los participantes directos del proyecto están satisfechos

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11. Resumen

En resumen, la formulación, ejecución y evaluación del proyecto se puede

sintetizar en el siguiente cuadro:

¿Qué vamos a hacer? Nombre del Proyecto: lo que se quiere hacer.

¿Por qué lo vamos a hacer?

Fundamentación
del proyecto: es el diagnóstico

y por qué elegimos ese problema para

solucionar

¿Para qué lo vamos a hacer?

Objetivos
del proyecto: qué solucionaría ese

proyecto.

¿Dónde lo vamos a hacer?

Localización geográfica,
el lugar, barrio,

ciudad o pueblo donde se desarrolla el proyecto

¿Cómo lo vamos a hacer?

Listado de actividades
para concretar el

proyecto

¿Quiénes lo vamos a hacer? Los responsables de las distintas actividades

¿Cuándo lo vamos a hacer? El tiempo que se tardará en hacer el proyecto

¿Qué necesitamos para hacer el proyecto?

Listado de recurso
y cantidad necesaria

(materiales, humanos; financieros)

¿Cuánto va a costar el proyecto?

Presupuesto
: precios de los recursos, según

cantidad y tiempo de utilización.

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12. Bibliografía

- Bartle, Phil, “Diseño de Proyectos Comunitarios”,

http://www.scn.org/mpfc/modules/pd-pds.htm

-

03/10/2007 20:29 urachiche Enlace permanente. sin tema No hay comentarios. Comentar.

EMPEZANDO A HACER CONTRALORÍA SOCIAL...

Macro Taller de Proyectos Comunitarios Caracas, 19 de mayo de 2007 EMPEZANDO A HACER CONTRALORÍA SOCIAL...Por Ing. Julio FERMIN SALAZAR - EFIP
 

1.         Nota preliminar

 En primer lugar, quiero agradecer la invitación de Proyecto Municipal, en la persona del Ing. Enrique Rubio, Director General, para participar en este Macro Taller de Proyectos Comunitarios. Quiero hacer un apunte previo: Este tema de la Contraloría o Control social es una aventura de aprendizaje. Una aventura de aprender a conocer y aprender a hacer la democracia participativa. No basta con la infraestructura jurídica, sino que se requiere también una praxis política y ciudadana que le dé sentido y vida propia. La buena noticia (y mala para algunos) es que sólo hay una manera colectiva de construirla como proceso. A diario, por todos los rincones del país, l@s ciudadan@s están tomando iniciativas y se están organizando de múltiples maneras para acometer esta nueva forma de participación ciudadana en Venezuela. Es de esas experiencias que hay que nutrirse, sistematizarlas y devolverlas al propio pueblo como un “saber” para continuar la lucha por una gestión pública de calidad al servicio de l@s ciudadan@s. A eso nos convoca ese espíritu esencial de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela que es la corresponsabilidad entre el Estado y la Sociedad.
 
 2.         Introducción El término Contraloría social está llamando la atención cada día en la opinión pública y en la vida cotidiana de los venezolanos. Prueba de ello es la mención permanente en los medios informativos tanto de Venezuela como de América Latina[1], y en el discurso y políticas de las más disímiles áreas del poder público. Ya no basta con elegir gobiernos o representantes. Es clave ahora seguirlos, medir su gestión, no esperar a una nueva elección para ejercer la democracia participativa. En algunas ocasiones, más que en una práctica, se ha convertido en un concepto del cual se echa mano para una nueva promesa de cambio en la gestión pública o como expresión de las posibilidades que tienen l@s ciudadan@s como sociedad organizada para defender sus derechos y cumplir al mismo tiempo con la corresponsabilidad, como se señala en la nueva Constitución Nacional. 

Las primeras nociones y, por tanto las iniciativas, de Contraloría social han surgido desde el propio Estado. Es así como se ha interpretado la Contraloría social como una extensión de la CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA que forma parte del Poder Moral o Poder Ciudadano. A nivel municipal, se promueven los contralores comunitarios como una extensión de la Contraloría Municipal. En ambos casos, se pretende emular la Contraloría social a una contraloría administrativa o fiscal, que actúa sobre el plan y el presupuesto municipal con el valor agregado de la participación ciudadana.

 Otras ideas y propuestas, asumen el camino de la Contraloría social como una dependencia interna de los organismos públicos a través de un departamento de Contraloría social u otro similar que canalice la participación de los ciudadanos y ciudadanas en el cuestionamiento o seguimiento de la gestión interna del ente público. Hay esfuerzos por producir ordenanzas para regular la Contraloría social en el municipio. Actualmente, se discute una Ley de Contraloría Social en la Asamblea Nacional. Se realizan mesas técnicas, estimuladas por Centros de Estudio y de Formación formal y no formal. En estas sesiones participan funcionarios públicos y voceros de las comunidades, para hallar caminos que permitan conocer y experimentar procesos de Contraloría social. En muchos casos, estos esfuerzos no superan el estudio reiterativo de leyes y ordenanzas o la necesidad de proponer y aprobar instrumentos similares.  Desde el mundo político, se producen muchos discursos sobre la contraloría social. En ocasiones, existe una cierta confusión en cuanto al sujeto y objeto de la contraloría. Algo poco menos que insólito: el gobierno promueve que lo controlen, un poco extraño en nuestros días. Al menos es poco común. La gente misma dice: “...bueno sí, a este funcionario hay que aplicarle la contraloría...”. Pero hay que tener en mente un objetivo fundamental que es la mejora de la gestión pública no pretender sustituirla. En esta ponencia apenas proponemos un enfoque de Contraloría social ligado a las iniciativas políticas ciudadanas. Una apuesta fundamentalmente a las propuestas de acción que favorezcan no sólo el mejoramiento de la gestión pública y la calidad de vida, sino también el fortalecimiento de las organizaciones sociales y la capacidad propositiva de los movimientos sociales y de la sociedad civil. 

Al mismo tiempo, es un intento de construir puentes de información en Contraloría social, herramientas para la construcción de contralorías sociales y también para capacitar en esa área. Es también un experimento, una guía para experimentar la democracia entre todos, de manera participativa.

 

Por una parte, hablaremos de aspectos conceptuales, pero sobre todo con el tema práctico. ¿Cómo abordar la Contraloría social?, ¿De qué manera instrumentarla?, ¿Por dónde empezar? ¿Para qué hacer Contraloría social? ¿Se trata de ser vigilantes o policías del Gobierno? ¿Cuál es nuestro papel como ciudadanos respecto a la gestión pública? Estas y otras interesantes preguntas nos orientarán en la búsqueda de herramientas para iniciar o mejorar la calidad de las acciones de la Contraloría social que nos propongamos promover.

 Brevemente repasaremos el Marco jurídico de la contraloría social, identificando el soporte legal, artículos y leyes donde nos podemos apoyar. Del mismo modo exploramos contexto político e institucional que explica la necesidad de desarrollar un enfoque de Contraloría social desde y para la ciudadanía. Ahondaremos sobre el aspecto conceptual de la Contraloría social. Expondremos el ciclo y los pasos de la Contraloría Social. Y finalmente, propondremos indicadores para comenzar a practicar la Contraloría social. Todas y todos, desde nuestras comunidades, desde nuestros lugares de trabajo, estudio o hábitat, podemos ser parte de esta nueva realidad. Todos tenemos el derecho y el deber de contribuir a lograr una sociedad más justa y centrada en el ser humano.
 
 

1.                  Marco jurídico de la Contraloría social.

 La Contraloría social no está explícitamente mencionada en la Constitución de la República. En algunos casos se menciona el término control social o control de la gestión pública. Donde más claramente se puede ver esto es en el artículo 62 de la Constitución Nacional:Artículo 62.- Todos los ciudadanos y ciudadanas tienen el derecho de participar libremente en los asuntos públicos, directamente o por medio de sus representantes elegidos o elegidas. La participación del pueblo en la formación, ejecución y control de la gestión pública es el medio necesario para lograr el protagonismo que garantice su completo desarrollo, tanto individual como colectivo. Es obligación del Estado y deber de la sociedad facilitar la generación de las condiciones más favorables para su práctica.

Este artículo es suficiente para soportar cualquier proceso de Contraloría social que los/as ciudadanos/as se propongan poner en marcha, pero específicamente con relación a la Gestión Pública. De hecho, en el país se han desatado una serie de iniciativas (ver Anexo I) Reseñas de Prensa sobre la Contraloría social) que se desarrollan al margen de una legislación específica y alentados en su mayoría por los mismos poderes públicos, especialmente el Poder Ejecutivo Nacional, Estadal o Municipal.

Artículo 37. La parroquia tendrá atribuida facultad expresa para gestionar los asuntos y procesos siguientes:1.                  Servir como centro de información, producción y promoción de procesos participativos para la identificación de prioridades presupuestarias.2.                  Promover los principios de corresponsabilidad, protagonismo y participación ciudadana en la gestión pública municipal.3.                  Promover los servicios y el principio de corresponsabilidad en lo atinente a la seguridad ciudadana, la protección civil y la defensa integral de la República.4.                  Promover los servicios y políticas dirigidos a la infancia, a la adolescencia, a la tercera edad y a las personas con discapacidad.5.                  Promover, organizar, coordinar, supervisar y llevar a cabo los procesos electorales para la elección de los jueces de paz.6.                  Promover procesos comunitarios de contraloría social.7.                  Proteger el ambiente y fortalecer las áreas de los parques naturales, en coordinación con el ente responsable del parque y conforme a las pautas que le señalen las autoridades del Municipio.8.                  Velar por el cumplimiento de la limpieza urbana y aseo domiciliario.9.                  Supervisar los servicios de agua potable, electricidad y gas doméstico.10.               Coadyuvar en el cuidado y mantenimiento de plazas, parques y jardines en la parroquia.11.               Inspeccionar la prestación del servicio de transporte público de pasajeros.12.               El Presidente de la Junta Parroquial podrá celebrar los matrimonios y llevar el registro de éstos, dentro del ámbito territorial correspondiente, de conformidad con los parámetros establecidos en el Código Civil.13.               Auspiciar y promover la masificación deportiva.14.               Auspiciar y promover las actividades culturales que integren a la comunidad.15.               Coadyuvar con las administraciones tributarias locales en la gestión de los tributos, a los efectos de garantizar el cumplimiento de las obligaciones tributarias y demás deberes formales.16.               Respaldar a la Sala Técnica del Consejo Local de Planificación Pública en la elaboración del censo social municipal, conjuntamente con la participación de las organizaciones vecinales y la sociedad organizada.17.               Apoyar al Consejo Local de Planificación Pública, en la creación en el ámbito de su jurisdicción, de la Red de Consejos Comunales y Parroquiales por sector o vecinal, determinado en la ordenanza respectiva.18.               Cooperar en la supervisión de la realización de espectáculos públicos, de conformidad con lo dispuesto en la ordenanza respectiva.19.               Cooperar con las autoridades locales correspondientes en la gestión de los servicios de cementerio y mercados municipales y recaudar los derechos fiscales y tasas previstos en la ordenanza respectiva, cuando se trate de parroquias no urbanas.20.               Tramitar las solicitudes de particulares referentes a parcelas de terrenos municipales y a los servicios sociales.21.               Las demás que le sean delegadas por el alcalde o alcaldesa, de conformidad con los instrumentos jurídicos municipales.Artículo 109. Son causales de destitución del contralor o contralora municipal las siguientes:1.            Falta de vigilancia y de acciones en relación a la comisión de hechos irregulares en la gestión administrativa del Municipio.2.            Reiterado incumplimiento sin causa justificada de sus deberes y obligaciones.3.            La no presentación al Concejo Municipal y a la Contraloría General de la República del informe sobre la gestión administrativa del Municipio y de su gestión contralora, dentro del lapso establecido o de la prórroga concedida.4.            La inobservancia reiterada a las observaciones hechas por las comunidades en el ejercicio de la Contraloría Social. Artículo 261. Los medios de participación del pueblo en ejercicio de su soberanía, son aquellos a través de los cuales los ciudadanos y ciudadanas podrán, en forma individual o colectiva, manifestar su aprobación, rechazo, observaciones, propuestas, iniciativas, quejas, denuncias y, en general, para expresar su voluntad respecto a asuntos de interés colectivo. Los medios de participación son, entre otros, los siguientes:1.       Cabildos abiertos.2.       Asambleas ciudadanas.3.       Consultas públicas.4.       Iniciativa popular.5.       Presupuesto participativo.6.       Control social.7.       Referendos.8.       Iniciativa legislativa.9.       Medios de comunicación social alternativos.10.       Instancias de atención ciudadana.11.       Autogestión.12.       Cogestión. El enunciado de estos medios específicos no excluye el reconocimiento y desarrollo de otras formas de participación en la vida política, económica, social y cultural del Municipio.Artículo 272. El control social es un mecanismo a través del cual todo ciudadano y ciudadana, individual o colectivamente participa en la vigilancia y control de la gestión pública municipal, en la ejecución de programas, planes y proyectos, en la prestación de los servicios públicos municipales, así como en la conducta de los funcionarios públicos, para prevenir, racionalizar y promover correctivos.Artículo 275. Los ciudadanos y ciudadanas y sus organizaciones ejercerán el control social sobre la gestión municipal. A estos fines, las autoridades municipales deberán dar la mayor publicidad a los actos de gestión de interés general, tales como proyectos, licitaciones, contrataciones, costos de las mismas y elementos relevantes.
 
 
4.         Contexto político e institucional de la Contraloría social

 

Desde 1999, Venezuela inició la ruta de la construcción de un Estado Social de Derecho y Justicia, uno de los dos países del continente que ha plasmado este objetivo en la nueva Constitución Nacional que se aprobó mediante referéndum popular. Al mismo tiempo en la carta magna se consagra la democracia venezolana como participativa y protagónica, lo cual supone diversos desafíos y un cambio de paradigma donde se redefinen y rearticulan las relaciones entre el Estado y la Sociedad. A partir de ese momento, se han desarrollado dos procesos paralelos: el institucional y el político. En el primer caso, la Asamblea Nacional ha desarrollado el texto constitucional mediante la elaboración de leyes, entre ellas las leyes de Participación ciudadana y Contraloría social, aún en fase de discusión. Por otra parte, en el seno de la sociedad organizada se han desarrollado a una mayor velocidad procesos de participación ciudadana en diversos ámbitos económicos, sociales, culturales y políticos, donde se hace realidad el protagonismo popular. En este contexto, la Contraloría social y la Rendición de Cuentas son dos caras de la misma moneda, de la nueva institucionalidad del Estado venezolano nuevo Estado venezolano, donde realidad institucional y realidad política marchan a velocidades diferentes. Leyes como la Ley Orgánica de Planificación, Ley del Estatuto de la Función Pública, Ley Orgánica de la Administración Financiera, Ley de los Consejos Locales de Planificación Pública, y más recientemente la Ley del Poder Público Municipal, entre otras, van configurando el marco jurídico e institucional para hacer efectiva la corresponsabilidad entre Estado y Sociedad, que es el eje transversal del texto constitucional. Un proceso de Contraloría social estará estrechamente ligado a lo que se va a controlar, es decir, las políticas públicas que se realizan mediante la gestión pública. Pero también puede ir más allá de un control de la acción del Estado. Se puede hacer Contraloría social del impacto social y ambiental de una empresa, de una asociación o entidad que realice actividades de interés público, aunque tenga fines privados, inclusive  hasta la propia organización social de base o comunitaria. La Contraloría social en la nueva relación Estado y Sociedad.Abordar el aspecto conceptual de la Contraloría social es muy importante para ubicar los posibles procesos de contraloría que pueden ocurrir de manera distinta y simultánea en el marco de la relación Estado y Sociedad. Contraloría en la relación Estado-Estado: En el propio Estado se están produciendo procesos Contraloría producto de las relaciones y funciones de los poderes públicos. En este contexto tiene sentido la Contraloría fiscal y administrativa que se puede producir al interior de cada uno de los poderes: controles internos en el poder ejecutivo o legislativo; así como entre un poder y otro: Poder Moral (Contraloría General de la República) al Poder Ejecutivo (Un Ministerio o Instituto Autónomo) Contraloría en la relación Sociedad-Sociedad: Debido a los múltiples intereses que se desarrollan en el seno de la sociedad, también se producen procesos de Contraloría producto de la convivencia entre sectores sociales. Es así como en este contexto se pueden desarrollar Contralorías relacionadas con la Responsabilidad social de las empresas por parte de una organización comunitaria en diversos ámbitos: ambientales, por ejemplo. Pero que también podrían alcanzar otras áreas como el control de la calidad y los precios de los bienes y servicios que proveen las empresas,  por parte de una organización de consumidores. Otro caso pudiera ser el caso de los medios de comunicación, ahora denominados prestadores de servicios, frente a los cuales los Comités de Usuarios podrían influir para una programación de mayor calidad. Contraloría en la relación Estado-Sociedad: En este contexto, la Contraloría social resulta en una iniciativa ciudadana individual o colectiva, que procura intervenir en cualquiera de las etapas de la gestión de políticas públicas, para lograr, como fin último, una mayor satisfacción ciudadana y de la comunidad.  En este sentido, los que hacen contraloría son uno o más ciudadanos, organizados o no, con o sin figura jurídica que actúan en un determinado ámbito local o global. En la actualidad se están multiplicando las experiencias de contraloría social con diversas expresiones y resultados.
 
 5.                  Contraloría social. Aspectos conceptuales. Contraloría social en su esencia básica es la vigilancia que pueden ejercer los propios ciudadanos en un sistema democrático: exigir que las informaciones sobre los asuntos del Estado sean accesibles a las mayorías, hacer más transparente la toma de decisiones sobre compras, contratos y actividades legislativas.  Vigilar, controlar, evaluar el funcionamiento de las instituciones y actividades de los poderes públicos, los servicios públicos. Es un proceso en el que debe involucrarse cada ciudadano/a. La Contraloría social tiene ventajas: hace más efectivas y eficaces las tareas legislativas, de los gobiernos, de los jueces y magistrados en general; también permite optimizar los recursos del Estado y hacer de los mismos un uso más acorde con las necesidades de la población. Puede reducir la corrupción y se puede convertir en la mejor forma de evaluar la calidad de los funcionarios y la gestión gubernamental. Pero es también un espacio de negociación para obtener resultados concretos, de compromisos de cambio. Es como la conciencia colectiva del Estado. En las comunidades se realizan obras sanitarias para colocar tuberías, arreglan aceras, calles, etc. Los ciudadanos y ciudadanas entienden que deben supervisar estos trabajos, el uso y calidad de los materiales, por ejemplo. Que se cumpla el plan o proyecto prometido por cualquier de los organismos públicos. Exigir responsabilidades por el daño a casas o la reparación de calles que se dejen en mal estado producto de la obra. Pero también, se puede controlar el presupuesto de una obra o servicio social. Cuánto cuestan los materiales que llegan al barrio. Por ejemplo, cuánto le van a pagar a tal compañía, a la cooperativa. Pero también, controlar la entidad responsable de la obra, exigir su identificación, su plan de trabajo, tanto al organismo público como a la empresa.  Popularmente, hay que tener el ojo pela’o. La idea primaria de Contraloría social se asemeja con vigilar, cuidar y mucho más exigente: Controlar. Coloquialmente, hay que estar “mosca”  La Contraloría social es constructiva.Está basada en el derecho que tenemos: la contraloría social es la contribución que nosotros, los ciudadanos y las ciudadanas debemos hacer en función de la defensa de los intereses colectivos, de los valores éticos y de las normas sociales de convivencia democrática.  Y con ello se contribuye a generar la transparencia de la gestión pública. Y también en los valores, en función del control social. No se puede entender la Contraloría social como una persecución, como un juicio o una amenaza permanente a las instituciones o a los funcionarios públicos.  La contraloría social permite el rescate de la conciencia ciudadana, el ejercicio de la democracia participativa y protagónica, el fortalecimiento de quienes defienden los intereses de todos, pues las calles, los bienes públicos son de todos. Con ello aumenta nuestro sentido de pertenencia, nuestros conocimientos y la sostenibilidad de los procesos políticos. Por tanto, la Contraloría social tienen un sentido positivo. El Objetivo es cambiar, transformar, mejorar la gestión y la administración pública, pero sin menoscabar sus propios mecanismos que l@s ciudadan@s no podemos sustituir. Es una especie de juicio moral de la ciudadanía y de la sociedad organizada al Estado. 

La Contraloría social es una oportunidad para fortalecer la sociedad organizada.

 

La Contraloría social puede convertirse en una de las principales formas de organización del pueblo, y de los vecinos en particular, para el ejercicio de su protagonismo en el control y seguimiento de la gestión pública y de los asuntos públicos.

 Pueden organizarse redes sociales desde las comunidades, parroquias, municipio, estados, y a nivel nacional. Pero lo fundamental es que las formas organizativas que adquiera la Contraloría social sean autónomas, es decir, que no dependan de ninguna institución o Poder Publico. 

Y otro aspecto clave de la Contraloría social estará en la capacidad que tengan sus promotores de generar organización, lograr un proceso formativo y participativo de l@s ciudadan@s.


  

Vocación.

Valores

Lineamientos

Información.

Permanente, constante

Conocimiento básico.

Proceso.

Supervisión

Planificación.

Prevención

Precisión. Conocimiento del objeto

 
 

Contraloría Social

Articulación. Exige, implica organización

Comunicación, resultados, procedimientos

Organización. Iniciativa ciudadana, autónoma, independiente

Iniciativa ciudadana

Interés.

Política, no partidista

Participación individual y colectiva

 


6.         El CICLO DE LA CONTRALORÍA SOCIAL

 
Antes de proponer un ciclo para poner en marcha la Contraloría social, conviene insistir en que nuestro foco de atención son las políticas públicas, pero, ¿qué son las políticas públicas?  Una definición de Eugenio Lahera P. (2000), nos señala que  “Las políticas públicas son cursos de acción o flujos de información relativos a un objetivo público. Éstos son desarrollados por el sector público con la frecuente participación de la comunidad o el sector privado. Las políticas pueden incluir orientaciones o contenidos, instrumentos o mecanismos, así como aspectos institucionales”.  Las políticas deben tener un objetivo público, no privado. Esto es importante, por cuanto han de ser importantes para densos sectores de la población independientemente de la prioridad que le otorgue gobierno alguno u otro actor. Se trata de ir más allá de la acción de un organismo público. Para controlar una política pública interesa el proceso, el objetivo y el resultado, no el organismo o los funcionarios  en sí. Para no quedarse en la declaración, las políticas deben precisar cómo se logrará el objetivo: mediante qué mecanismos o instrumentos y mediante qué definiciones o modificaciones institucionales. Las políticas están definidas con base en elementos políticos (el plan, los proyectos) y financieros (el presupuesto) de acción. Estos serán nuestras herramientas fundamentales de trabajo para hacer la Contraloría social. Tradicionalmente, el gobierno asigna recursos humanos, tecnológicos y financieros para el mejor cumplimiento de las políticas públicas, a partir de su jerarquización y del uso de los recursos: se trata de una típica decisión económica para satisfacer objetivos múltiples con recursos escasos.  Esta realidad en Venezuela también está cambiando con la gestación de los Consejos de Planificación Pública, tanto locales, como estadales y comunitarios. Estos organismos han sido creados de tal manera que ya no será el gobierno unilateralmente quien tenga esta función, sino que también la sociedad organizada mediante sus representantes participará en esta asignación de recursos y más globalmente en una planificación participativa, dado que el principal producto de estos entes es el Plan y Presupuesto. ¿En qué y cómo hacer Contraloría social?La Contraloría social debe contemplar la participación sistemática, objetiva y voluntaria de la población organizada para velar que los procesos de planificación y ejecución de proyectos beneficien a sus comunidades y se realicen en las condiciones de calidad, tiempo y costos convenidos. La Contraloría social se realiza en todas las etapas de la formulación y gestión de las políticas públicas, planes y proyectos del gobierno: diseño, ejecución, seguimiento y evaluación.  Puede ser ejercida por los sujetos de derecho previstos en la Constitución, desde los niños/as y adolescentes hasta los adultos mayores. Su campo de aplicación es extenso: el sistema educativo, los servicios públicos, el Parlamento, los tribunales de justicia, el Poder Electoral, el Poder Ciudadano. Para el ejercicio de la Contraloría social debemos contemplar algunos principios básicos, los cuales son necesarios para promover un ejercicio serio de este derecho:1.       Respeto y libertad de organización de la población, sin distinción de clases sociales, políticas, religiosas o de cualquier tipo.2.       Participación organizada de la comunidad, para asegurar que la inversión se destine a alcanzar los objetivos y metas previstos en condiciones de economía, eficiencia y eficacia.3.       Corresponsabilidad entre Gobierno y sociedad civil, que requiere ser fortalecida para lograr la solución de los problemas más graves de las mayorías.4.       Propiciar transparencia, honestidad y eficiencia, en la administración de los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos y de tiempo destinados, principalmente, a la inversión social En los últimos tiempos se concede a la Contraloría social un rango de gran importancia, tanto para el éxito de las políticas públicas, como para lograr la consolidación de la democracia participativa y protagónica en su conjunto. A menudo se le considera la gran utopía de la óptima relación entre el Estado y la sociedad. El estudio del Ciclo de las Políticas públicas nos indica al mismo tiempo una ruta posible para desarrollar la Contraloría social en la práctica. Se puede aplicar la Contraloría social en el Diseño, Ejecución, Seguimiento y Evaluación de los Planes, Programas y Proyectos de las Políticas públicas. Pero, tenemos que insistir que más allá de un proceso estrictamente científico, la Contraloría social tiene que ver fundamentalmente con una iniciativa política de l@s ciudadan@s quienes están guiados por una intuición para la participación y la corresponsabilidad La Contraloría social en la práctica.Las experiencias de Contraloría social efectivas son pocas en Venezuela por lo novedoso del instrumento de democracia participativa. Por cierto, existen más experiencias que surgen desde organismos del Estado –alcaldías o gobernaciones–, que desde la propia sociedad. 
Recordemos en primer lugar, con la ayuda de este mapa mental, algunos de los ámbitos o mecanismos para practicar la Contraloría social.

Capacitación y

adiestramiento
Solicitudes
Denuncias y reclamos
Información pública
Obras de infraestructuras
Servicios públicos
Ambiente
Proyectos y programas sociales
CONTRALORÍASSOCIALES

Podemos actuar en la contraloría de servicios públicos, obras de infraestructura, ambiente, programas sociales, información pública. Y nuestras herramientas pueden ser denuncias y reclamos; solicitudes; capacitación y adiestramiento.  Para aplicar la Contraloría social de la gestión pública que se expresa en políticas, planes, programas y proyectos, recordemos las etapas o dimensiones donde podemos actuar:

II. EJECUCIÓN

Cogestión

IV. EVALUACIÓN

Rendición de cuentas
 I. PLANIFICACIÓNPlanes y presupuestos
III. SEGUIMIENTO
Control social
  Gestión Pública

Acudiremos a Nuria Cunill Grau (2001) para explicar la articulación entre la Contraloría social y  el ciclo de vida de las políticas públicas.  
El diseño de las políticas (PLANIFICACIÓN: planes y presupuestos)
 El programa aprobado de manera democrática debe concretarse en políticas que aseguren su consistencia, financiamiento y orden de ejecución. Hacer contraloría en el diseño requiere observar cómo se hace el análisis y la toma de decisiones sobre políticas públicas, considerando los aspectos políticos junto con los técnicos.
 
Resulta indispensable identificar el órgano responsable de coordinar el diseño. ¿Quién coordina el gobierno local? ¿En el ministerio? ¿Es una responsabilidad transversal que incluye a varios ministerios?
 
Recientemente, se han creado Unidades de Análisis Estratégico o de Políticas cercanas a la Presidencia/ministerios, que integran a profesionales de diversas disciplinas. Estas unidades tienen roles especiales en el proceso de formulación de políticas, identificando problemas, estudiando alternativas y analizando su viabilidad económica, política y administrativa.
 
La participación
La experiencia internacional confirma que la participación es un requisito del diseño exitoso de políticas. Nadie se opone a ella, pero muchos le ponen límites inmediatamente. Sin embargo, en la era de la información, esto se torna más difícil. La participación requiere información para analizar y comparar. También demanda la generación de capacidades para participar, así como programas específicos para consolidar la participación sectorial. Ello pasa por el fortalecimiento de las organizaciones civiles y la consolidación de una estructura institucional de seguimiento y evaluación de la Participación ciudadana.  Las organizaciones de base, los partidos políticos y los ciudadanos organizados en general deben ser capaces de prepararse para las elecciones, pero también para participar del nuevo concepto de gobierno y proponer políticas públicas.  
Metas y presupuestos
Un tema importante en el diseño de las políticas es la articulación anual de las metas programáticas y los presupuestos. En democracia es necesario sumar al criterio de manejo presupuestario equilibrado, criterios y compromisos político-programáticos.  

La gestión del gobierno (EJECUCIÓN: incluida la cogestión con la sociedad civil)

 La etapa más larga de una política pública suele ser su implementación, ya que distintos grupos ejercen presiones a fin de orientar la política en el sentido de su conveniencia. Incluso aquellos actores que tuvieron que hacer concesiones en el momento de la definición del problema tienen aquí una segunda oportunidad.  El Gobierno es múltiple Es claro que el gobierno no es uno, sino varios. Cada ministro, viceministro y director es uno en su parcela burocrática, asegurando la dispersión de los esfuerzos del Gobierno en todas las políticas públicas, que por su naturaleza se sobreponen a las parcelas, salvo excepciones.  Un grupo permanente debería analizar temas que incluyan a más de un ministerio, para evaluar y aplicar mejores métodos de coordinación y puesta en práctica de las políticas. Se requiere una forma institucional cuya responsabilidad exclusiva −y excluyente de otras− sea la coordinación del gobierno en su conjunto, incluyendo los comités y comisiones referidos a políticas públicas, así como los grupos de trabajo ad-hoc. Esto es distinto a la actual lógica de los comités interministeriales, que son una solución apenas parcial, al reducir la multiplicidad.
 
Manejo del gasto

En tercer lugar, debe examinarse la productividad del gasto público. La gestión pública debe elevarla, cualquiera sea el nivel del gasto. Este no es un argumento en contra del sector público, sino a favor de que cumpla bien su papel.

 

Las ganancias en eficiencia y eficacia del gasto público permiten reducir los gastos improductivos, al disminuir la diferencia entre el gasto actual en un programa y el menor gasto que produciría los mismos beneficios, con la máxima efectividad de costo. Al igual que en la empresa privada, este es un imperativo económico; pero en el sector público es, además, un imperativo ético.

 El control de la gestión pública requiere transparencia del gasto público, a partir de un esfuerzo generalizado para mejorar la cantidad, calidad y oportunidad de la información fiscal y de las empresas públicas.  
Evaluación y seguimiento de las políticas
 Por último, la contraloría fundamentalmente se apoya en la evaluación de las políticas, así como en exigir la responsabilidad y rendición de cuentas de los funcionarios. Pese a la importancia que, en teoría, le asignan los gobiernos, la evaluación de las políticas públicas casi no existe ni en Venezuela ni en América Latina.  Se gobierna para obtener resultados. Pero sin evaluación de las políticas públicas ¿cómo se podría hablar sobre los resultados?  La evaluación puede ser previa, durante o posterior a la puesta en práctica de una política.  La evaluación no puede sustituir a un debate público en la comunidad o localidad, si bien puede aportar a éste. Tampoco puede sustituir las decisiones políticas o administrativas que deban tomarse, pero sí ubicarlas en un plano de discusión más racional.  

Métodos

Por eso,  ya en el diseño de las políticas se requiere una definición clara de la misión y objetivos de los organismos públicos; una caracterización de productos y resultados, susceptibles de ser estimados de modo preciso y posibilitar la generación de indicadores cuantitativos y cualitativos; y la asignación de responsabilidades específicas.  Todas las propuestas de políticas presentadas deberían ser acompañadas de antecedentes precisos sobre sus objetivos, las demoras, el costo de su realización y sus modalidades de evaluación.  Se ha llamado evaluación interactiva al proceso de investigación participativa que analiza la organización, el funcionamiento y desarrollo de un programa en relación con sus objetivos, las expectativas de sus participantes y los resultados obtenidos. Ella está basada en la interacción directa o indirecta de los usuarios del programa, de éstos con los técnicos y de los técnicos con los directivos.  Indicadores Si bien diversas actividades están en el sector público precisamente porque existen problemas de medición al respecto, es más que una frase ingeniosa el decir que “si no puede medirse la productividad, tampoco puede saberse si ella mejora, o cuánto”.  Dada la diversidad de sus objetivos y la ausencia de criterios incontestables de apreciación de la gestión pública, se requiere un esfuerzo para precisar insumos, procesos, productos y resultados, y con ellos estimar la eficiencia, eficacia y efectividad de las políticas públicas.  La eficiencia puede medirse como el logro de determinados objetivos preestablecidos a un costo mínimo. Algunos indicadores al respecto son los de unidad de tiempo, dotación de personal y gasto en bienes y servicios requeridos para producir cada prestación. También la participación de los costos de administración y los costos de operación en los costos totales, rotación de los empleados y ausentismo de los funcionarios. Sin duda, existen otros indicadores posibles relacionados con la satisfacción del usuario, a partir de encuestas.  La eficacia corresponde al logro de los objetivos. Para medirla pueden utilizarse indicadores de diverso tipo: de calidad (número de errores y de reclamos por casos atendidos, número de reclamos sobre casos resueltos); de cobertura (número de usuarios en relación con los usuarios potenciales); y de oportunidad (tiempo de espera promedio, demora promedio en entrega del servicio, velocidad de respuesta a llamadas, cartas, reclamos). La economía alude a la adecuada administración financiera de los recursos. Algunos indicadores son: desempeño financiero (superávit operacional, superávit sobre ingreso bruto) y la autosuficiencia (ingresos propios sobre ingresos totales y sobre gastos de operación) Veamos finalmente el cuadro siguiente tomado de Nuria Cunill Grau (2001), donde se resumen los factores claves de la contraloría social de la Gestión y Administración Pública: quienes pueden ejercer la contraloría social, cómo pueden hacerlo, con qué instrumentos pueden contar y dónde la pueden realizar: 

Quiénes

Cualquier actor, sea individual o colectivo, que actúe en función de intereses públicos o susceptibles de ser defendidos como tales.
Cómo Monitoreo y reacción sobre acciones y decisiones, tanto: - pasadas: resultados, como- futuras: formación de decisiones y políticasEn cualquier circunstancia, en condiciones de AUTONOMÍA
Con qué Recursos efectivos para forzar la observancia de los deberes administrativos, sean estos:-   directos: poder de veto, elecciones, deliberación pública, etc., o- indirectos: acciones consagradas jurídicamente y recursos administrativos susceptibles de ser activados por una institucionalidad contralora y judicial
Dónde Desplegado sobre:- núcleo estratégico de la Administración Pública- servicios públicos:- individuales/en red- estatales/no estatales Considerando:Los tipos de estructuras organizativas
 
Ciclo de la Contraloría Social

Análisis y Procesamiento

Espacio de diálogo

Acciones Judiciales

Sistematizar
Acción contralora

Manifestaciones pacíficas

Comunicación de los resultados

§       Participativa

§       Organizada§       Educativa

Preparación

EducaciónFormaciónReflexión
           
6.1 Punto de partida: El chispazo inicial
 El arranque de un proceso de Contraloría social está asociado a una inquietud de un@ o más ciudadan@s que de manera individual o grupal realizan una primera observación del desarrollo de alguna acción pública. A continuación o simultáneamente, se genera una movilización hacia la búsqueda de alternativas a una irregularidad, un incumplimiento o el mal funcionamiento de determinada actividad de un@ funcionari@ o institución pública, pero también puede promoverse desde una propuesta de mejora de un servicio público, por ejemplo. Todo comienza cuando una persona se interroga sobre una determinada obra que están haciendo en el barrio. ¿Por qué el servicio de salud del ambulatorio no está funcionando adecuadamente? ¿Podría mejorar el sistema de transporte y reducirse el tiempo para llegar al trabajo? Esto exige de l@s ciudadan@s una motivación, una capacidad de observación, y las primeras iniciativas para reivindicar sus derechos, organizar asambleas y denunciar las prácticas gubernamentales.  6.2       La Preparación. Buscando información. Para lograr un proceso adecuado de Contraloría social es fundamental establecer un sistema de información. Así comienza un proceso organizado y objetivo, basado en datos y hechos, que ha de documentarse. Normalmente, hay mucha información, pero dispersa, está mal cohesionada, o se queda en los organismos públicos. Un sistema de información que sea funcional y cohesionado. Se deben construir indicadores cuantitativos y cualitativos. Si no lo hacemos, será más complejo poder evaluar. ¿Qué información podríamos recoger? En educación: necesidad de la población, lineamientos de la política, impacto esperado, expectativas, pertinencia. ¿Cómo obtenerla? Podemos promover conferencias, foros, entrevistas, cuestionarios, encuestas, búsqueda en Internet, consultar bibliografía y, cualquier otro medio virtual. ¿Cómo se haría eso mismo en materia de alimentación? Depende de cada sector o área de la gestión pública que se esté analizando. Por ejemplo, ¿la comunidad organizada está participando en los programas? ¿Están siendo ellos realmente los beneficiarios?  Es otro punto interesante a verificar. ¿Quiénes deberían participar? La mayor cantidad de gente posible de la comunidad, si es posible, toda. ¿Dónde? Que se haga en la propia comunidad, o sea la experiencia se debe hacer en la misma comunidad, preferiblemente.  Además, se deben incluir aspectos cualitativos, algunas preguntas que pueden ser interesantes para recoger información, que hay que preguntarle a la gente: ¿Qué le parece la Casa de la Alimentación? ¿Cómo entregan la comida? ¿Quiénes son los beneficiarios? ¿Quiénes controlan esos comedores? ¿Están haciendo bien su labor? Es decir, un modelo de encuesta para medir la satisfacción, las percepciones de la gente. 6.3       El Análisis y procesamiento. Cotejando la información con los actores involucrados. A continuación, una vez que se ha recopilado suficiente información sobre la política o programa sobre el cual se va a aplicar la Contraloría social, se debe analizar la información. Esta es la fase del ciclo con mayor potencial formativo, ya que supone profundizar en la información que  se tiene, cotejarla con los propios actores, comprobar la veracidad de la información y obtener nuevas informaciones que no se disponían. ¿Qué análisis hacer? ¿Un diagnóstico de la situación del empleo a nivel municipal? ¿Cómo? A través de indicadores de los organismos nacionales y algunos indicadores propios.  ¿Qué vamos a analizar? Conviene concentrarse precisamente en lo que venimos insistiendo: los objetivos y las metas. ¿Se cumplieron? ¿En qué cantidad? ¿Con qué calidad? Eso supone estudiar seriamente el programa, los problemas, objetivos, variables, indicadores, etc.  La idea es contrastar las ideas, hechos y percepciones. Es necesario identificar causas y consecuencias. Estructurar claramente los problemas. Se puede echar mano de técnicas de diagnóstico participativo. Se pueden utilizar herramientas formativas tales como el Árbol del problema. Medir la consistencia del programa. Elaborar una Matriz de relaciones, Pero lo más importante es que en este proceso se promueva la participación y el debate de los beneficiarios, los grupos organizados, las redes, los observadores y organizaciones sociales, a distintos niveles desde lo local a lo nacional. O sea que eso exige movilización también, es interesante como cada una de estas etapas —de nuevo— está atravesada por tres características claves: participativa, organizativa, formativa. Es una etapa de movilización de la comunidad, y también para obtener los puntos de vista del funcionari@ públic@ o de la institución, promoviendo la confrontación positiva de los diferentes puntos de vista. Para tal fin, se pueden organizar Foros, Seminarios, Charlas o Conversatorios con la participación de funcionari@s, beneficiarios, líderes, organizaciones y redes sociales de la comunidad. 6.4        La Acción Contralora. La acción contralora es una intervención extraordinaria, muy importante, es decir, algo que no se había hecho o que no se hace regularmente, sino que se hace en un momento determinado, que exige una organización específica puntual para eso. En la acción contralora se hacen propuestas para corregir la situación. Es necesario que previamente se exija una rendición de cuentas de los funcionarios públicos. Y que, luego,  el grupo u organización promotora de la Contraloría social entregue un informe de su trabajo. Pero lo importante es la característica de la acción, o sea para decir que la gente pueda diferenciar una cosa de la otra, porque asociaciones de vecinos hay, centros de estudiantes hay, grupos de comunidad hay, Comités de Salud hay. Pero el tema es ¿qué intervención extraordinaria hacen?, ¿qué cosa diferente hacen para hacer la contraloría? Es decir, la acción contralora es una intervención extraordinaria, que exige una organización situacional o coyuntural, para exigir una rendición de cuentas e informar sobre la investigación que hemos hecho como comunidad, como sociedad organizada y que al final propone un correctivo o hace una propuesta. Es posible imaginar un acto público donde se presentan ambos Informes de Gestión y el Informe Alternativo como una manera en que la Administración Pública o el Gobierno rinde cuentas a la comunidad y ésta realiza sus observaciones y propuestas a dicha gestión. Ahora, en la práctica puede ser una Mesa Técnica, un espacio de diálogo, una asamblea de ciudadanos, una reunión, un encuentro. ¿Y si no hay diálogo? El grupo de ciudadan@s u organización promotora de la Contraloría social debe estar preparada para un escenario donde no se pueda alcanzar o se suspenda el diálogo.  En este sentido, podemos proponer dos caminos: -          Medidas judiciales: el grupo tendrá suficientes elementos, recaudos, etc. para introducir algún tipo de demanda o amparo constitucional para hacer valer sus derechos ante los tribunales competentes para que los órganos del poder judicial hagan justicia, y se restituyan los objetivos originales de las políticas públicas en cuestión.-          Protesta pacífica: el grupo tendrá también autoridad moral suficiente para convocar a la comunidad para desarrollar actividades de movilización, sensibilización y protesta por medios pacíficos para llamar la atención de autoridades superiores que permita ejercer presión e influir en un cambio de rumbo de las políticas públicas 6.5        La comunicación de los resultados. La comunicación de los resultados del proceso es tan importante como el proceso mismo, debido a que será la forma en que dejaremos constancia de lo que ocurrió. Por ejemplo, podemos dar a conocer tanto el Informe del gobierno, como el Informe de la comunidad, así como las diferencias entre ellos. Comunicar el número de población atendida, los objetivos cumplidos, es decir, disponibilidad de cursos y actividades a desarrollar, qué se ha hecho acerca de la práctica educativa indicando acciones realizadas, cuánto costó, dónde se hizo.  También debe considerarse la difusión radial, nacional, comunitaria, prensa, televisión, página Web, acercamiento de los beneficiarios a las comunidades. Usar la prensa, la radio, los programas y unidades de información. Es conveniente utilizar un estilo adecuado para comunicar, adaptado a los diferentes públicos, tomando en cuenta su cultura.  Usar diversos medios: afiches, murales, vallas, obras de teatro, para difundir la información, Es importante el tema educativo-formativo de las acciones. Usar medios de comunicación de masa, radio, prensa alternativa. Boletines, comentarios, notas de prensa, carteleras, boletines informativos, acta de asamblea, videos, grabaciones, correos electrónicos, medios comunitarios, institucionales, páginas Web, eventos, reuniones, etcétera, etcétera, o sea… bueno, hay toda una gama de posibilidades ¿Quiénes? Apoyarse en las redes sociales, líderes comunitarios, especialmente maestros, profesores, locutores de radio, etcétera.  ¿Qué comunicar? Bueno, los logros y metas cumplidas y no cumplidas. ¿Cómo?  Una sistematización de lecciones aprendidas, sistematización. ¿Quiénes? Principalmente quienes desarrollan el programa.  Si la comunicación forma parte de la acción, debería ser como a dos niveles, se puede hacer una comunicación del informe, ¿qué se hizo?,  resultados. O sea, empezar a divulgar los resultados o una comunicación de la acción contralora, que incluye otros elementos, se entregaron los resultados al Ministerio y la respuesta que obtuvimos fue tal o la reacción que tuvieron fue tal otra. Claro, porque para poder hacer la acción contralora,  debimos  tener un producto, tuvimos que manejar información y eso es parte de una comunicación. Comunicar los resultados significa también una acción, una campaña, o sea seguir trabajando. Que no se quede en pocas personas, la acción contralora si es un espacio de diálogo también será un espacio comunicacional.
¿A qué y cómo hacemos contraloría social en la práctica? Ejemplos. La contraloría social en principio está atada a una política, sea que se haya formulado formalmente o no, pero está atada a una iniciativa, a una política, a un programa, a un lineamiento, a un proyecto que se esté haciendo desde un organismo público. Y algo muy importante, de gestión pública; o sea puede haber contraloría de cualquier cosa, pero estamos enfocados hacia una gestión pública.  En el diseño de la política, se va a diseñar la política, ¿puedo hacer contraloría social ahí? Vamos a suponer, si la política es la educación, sea la Misión Sucre, por ejemplo, entonces ¿a qué le voy a hacer contraloría social en el diseño a una política de educación y cómo?  En el diseño, en la ejecución, en el seguimiento y en la evaluación.
 
 7. INDICADORES PARA LA CONTRALORÍA SOCIAL ¿Por qué y para qué hablamos de indicadores?Es importante que el trabajo de Contraloría social se base en argumentos científicos y objetivos. Por tanto, es necesario medir en cantidad y calidad los resultados de la gestión pública, lo cual nos permite comparar lo prometido o planificado con lo que realmente ha ocurrido o resultado. ¿Qué vamos a medir?Mediremos fundamentalmente los objetivos y metas, así como la calidad de la ejecución de los planes que se derivan de las políticas públicas. También podemos añadir el desempeño y mecanismos participativos de dichos planes. Asimismo, se puede incluir la evaluación del cumplimiento de la normativa jurídica o reglamentos establecidos. ¿Cómo medir?Cualitativamente: la manera, intensidad y niveles de satisfacción de los beneficiarios de los planes o políticas públicas. Medir las percepciones de los implicados: usuarios, funcionarios, prestadores de servicios.Cuantitativamente: la proporción o cantidad establecida versus la alcanzada. ¿A través de qué?Mediante preguntas concretas que descomponen todos los aspectos de cada tema que queremos evaluar. En el diseño de los indicadores deben contemplarse tanto los cuantitativos como los cualitativos, como una manera de evaluar qué y cómo se han conseguido los objetivos del plan, programa o proyecto que ejecuta el organismo público en cuestión. 

En el siguiente cuadro podemos identificar algunos de los indicadores que pueden aplicarse a Programas sociales de Salud, Trabajo y Alimentación en las distintas fases del Ciclo de la Contraloría Social:

 

                Programa

Etapas

Educación
TrabajoAlimentación
Recoger InformaciónQué: -Necesidades población / lineamientos de la política / impacto esperado / expectativas / pertinenciaCómo: Conferencias / Foros / entrevistas / cuestionarios / Encuestas / Prensa / web / Bibliografía / medios audiovisuales.Qué: -Diagnóstico de la situación de empleo a nivel municipal. -Necesidades y carencias graves que afectan a la comunidad -Número de lanceros por cursos en la zona. -Listas de asistencia y horas de formación.Cómo: -Indicadores de los organismos nacionales y propios.-Solicitud escrita al INCE, ir a cada curso.-Diagnóstico participativo, asambleas y reuniones.Qué: La comunidad organizada participe en estos programas. Cómo: Siendo ellos los interesados e beneficiarse.
AnálisisQué: Análisis del diagnóstico de necesidades y soluciones planteadasCómo: Discusión y debate de actores involucrados y entes públicos.Qué: Indicadores del diagnóstico. Cómo: buscar posibilidades de empleo y desarrollo social.Qué: Objetivos, variables e indicadores. Cómo: Mediante diversas técnicas como: Árbol de problema, análisis de consistencia, matriz de relaciones
Acción contraloraQué: Método y metodología de aprendizaje.Cómo: espacio de diálogo con los docentes en la unidad educativa.Qué: compartir las responsabilidades con todos los actores de la comunidad.-                   Intervención-                   Una organización-                   Un correctivo-                   Exigir rendición de cuentas-                   Entregar informe de resultados.
Comunicar los resultadosQué: Decir que se ha hecho acerca de la política educativa, indicando número de población atendida-Nº de población atendida, nº de objetivos cumplidos, disponibilidad de cursos y/o actividades a desarrollarCómo: Medios de comunicación y difusión (prensa, radio, etc.)nacionales y locales y comunitarios. Acercamiento de los estudiantes a las comunidades.Qué: Comunicar los logros y las metas cumplidas y no cumplidas. Cómo: Lecciones aprendidas y sistematizaciones..Qué: Boletines comunitarios institucionales, carteleras, páginas web, medios, eventos y reuniones.
 

Bibliografía

Ballesteros, Carlos, del Río, Enrique y Red de redes de Economía Alternativa y Solidaria-REAS (2004). La Auditoría social y la Economía solidaria. Palma de Mallorca. España. El Troudi, Haiman; Harnecker, Marta; Bonilla-Molina, Luis (2005). Herramientas para la Participación. Caracas Varios, FIDES (2004). Seminario Internacional de Contraloría social. Una herramienta para la democracia participativa. Caracas. Machín, Haydee (s/f). Contraloría social. Cuaderno (borrador) Caracas.  Ministerio de Planificación y Desarrollo (2003). Programa de Formación de Luchadores Sociales. Caracas. 

Pérez, Felipe (2003). Discurso del Ministro en la Juramentación de la Comisión Presidencial de Implantación de los Consejos Locales de Planificación Pública. Caracas.

 Quintín, Antonio (2003). Mimeo. Paradigmas emergentes de la reforma administrativa: la nueva gestión pública. Ministerio de Planificación y Desarrollo. Caracas. Cunill Grau, Nuria (2001). Responsabilización por el control social. Borrador, CLAD. Caracas. Instituto Mexicano para el Desarrollo de la Democracia-Imdec (1983). Técnicas participativas para la educación popular. Tomo I. Editorial Imdec, México. Lahera P., Eugenio (2000). Reforma del Estado: un enfoque de políticas públicas. Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 16, Caracas. Martínez, Enrique M. (2004). “El control social”. Editorial del Boletín SABER COMO. Instituto de Tecnología industrial. INTI. Argentina. 

ANEXO I:

RESEÑAS DE PRENSA SOBRE LA CONTRALORÍA SOCIAL. JULIO, 2005

 Ipasme experimenta cambios estructurales
Diario el Tiempo (Venezuela) - Valera,Venezuela
... estructura social, es acercar el poder de decisión a los afiliados directos del Instituto organizándose en verdaderos factores de contraloría social, se ha ...
Mesas Técnicas de Agua y empresas hidrológicas aplican ...
Venezolana de Televisión C.A. - Caracas,Venezuela
... ya las comunidades organizadas presentes en el acto, a estar atentos y consolidar un modelo de participación donde mediante la contraloría social pueda tener ...
Señala el Dr. Clodosbaldo Russián: Control social garantizará ...
Diario el Tiempo (Venezuela) - Valera,Venezuela
... Manifestó su respaldo irrestricto a ese voluntariado que ejercerá la contraloría social a nivel de educación, salud, infraestructura, deporte, entre otros ...
Asamblea de accionistas Clase B para respaldar a Pedro Acuña
Nueva Prensa de Guayana - Venezuela
...
En su mensaje, la empresa nos dice, que la contraloría social para ellos es letra muerta ya Pedro Acuña se le enjuicia precisamente por eso, por ejercer la ...Programa de Organización y Formación de Comunidades impulsa la ...
Nueva Prensa de Guayana - Venezuela
...
El taller comprende interesantes temas como consejos comunitarios, contraloría social, cooperativismo y consejos de planificación local y se realizan gracias ...Proponen definir ámbitos del Estado Docente
El Universal (Venezuela) - Venezuela
...
De igual modo, cuestionó que el PLOE tenga "troneras" al no estipular la descentralización, la participación y contraloría social que estipula la ... Talleres de liderazgo a comunidades dicta Dirección de Desarrollo ...
Nueva Prensa de Guayana - Venezuela
...
cuáles son las funciones, aspectos del cooperativismo, desarrollo endógeno y como aspecto de interés especial, la Contraloría Social, elementos estos que ...Aprobados recursos para becas de estudiantes de Misión Sucre
RNV - Venezuela
...
Asimismo, precisó que este sistema de transparencia ayuda a consolidar un mecanismo de contraloría social donde los beneficiarios pueden ingresar y constatar ... Gobierno aprueba crédito adicional por 62 millardos de bolívares ...
Venevisión - Venezuela
...
web del la Misión Sucre (www.misionsucre.gov.ve) fueron publicadas las nóminas de los becarios y profesores del programa para favorecer la contraloría social ...Niños, niñas y adolescentes ejercen la contraloría social
Diario el Tiempo (Venezuela) - Valera,Venezuela
Vanesa Andara - Desde hace más de tres años, diferentes organismos del Estado e instituciones no gubernamentales, han venido trabajando por la defensa y ...
Avances científicos o ciencia deshumanizada
El Diario CoLatino - El Salvador
... Por su parte, Rosario Isasi, de California, miembro de un movimiento social contra la biotecnología sin contraloría social, afirmó, que la sociedad civil ...

En defensa de la pequeña minería
El Progreso (Venezuela) - Venezuela
...
DISCRIMINACION EN LOS SUELDOS: Amigo lector haga contraloría social y averigüe cuanto gana un médico cubano de Barrio Adentro y lo compara con lo que ...

Nueve voces exigen repensar la educación
El Comercio (Ecuador) - Ecuador
... nuevas metodologías de enseñanza. Y también de establecer una contraloría social en la docencia. Empero, lo prioritario para ...

Ferrocasa alerta a Monte Linda por incumplimiento de acuerdos
Correo del Caroní - Ciudad Guayana,Caroni,Venezuela
La contraloría social del urbanismo en construcción Guayana Country Club se hizo sentir una vez más, ante el incumplimiento del acuerdo firmado hace tres ...

Candidatos zamoranos proponen fortalecer contraloría municipal en ...
RNV - Venezuela
... para
las elecciones municipales del próximo 7 de agosto por el partido Zamoranos, Patria y Vida, proponen fortalecer la contraloría social como principal ...
AD estima necesario luchar por los espacios municipales
Venevisión - Venezuela
...
negra en cuanto el registro electoral se refiere", agregó el dirigente político al insistir en la observación y en una Contraloría Social Electoral para ...
Oposición presenta nueva organización popular para ir "barrio ...
Unión Radio - Venezuela
...
También realizarán talleres sobre cooperativismo, contraloría social, derechos humanos, comunicación social e historia política.
  

ANEXO II

LA CONTRALORÍA SOCIAL EN LA RED INTERNET

 

www.consejoslocales.org

www.contraloriasocial.org



[1] Ver en Anexo I. Reseñas de Prensa sobre la Contraloría social

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Metodología para el desarrollo económico local

 Capítulo 5: Metodología para el desarrollo económico local La metodología que aquí se expone[1] constituye sólo una guía, nunca una receta, donde se recogen: a) los diferentes aspectos a considerar en el análisis de las potencialidades de desarrollo económico local; b) las acciones a emprender para construir un “entorno innovador” territorial que impulse el surgimiento y sustente las iniciativas locales de desarrollo; y c) las fases y actuaciones a tener en cuenta para el despliegue de actividades generadoras de crecimiento económico y empleo productivo.             Los diferentes aspectos a tratar en la metodología se refieren a: ·        Los objetivos del desarrollo económico local.·        Los recursos disponibles (humanos, físicos, técnicos, económicos, financieros, sociales, culturales, ambientales).·        Los agentes de desarrollo, esto es, Administraciones Públicas Territoriales, Agencias de Desarrollo Local, Empresas locales, Universidades, Centros de Investigación y Desarrollo (I+D), Entidades de capacitación, Organizaciones no gubernamentales, entre otros.·        El proceso de planificación del desarrollo económico local. a)      Objetivos del desarrollo económico local Los objetivos últimos del desarrollo económico local son la mejora del empleo y calidad de vida de la población de la comunidad territorial correspondiente y la mejora de la equidad social en la misma. Para lograr estos objetivos últimos se plantean los siguientes objetivos específicos: ·        Transformación del sistema productivo local, incrementando su eficiencia y competitividad.·        Fomento de la diversificación productiva local e incremento del valor agregado en las actividades económicas locales.·        Sostenibilidad ambiental de las actividades locales. 

La promoción de las actividades empresariales innovadoras es fundamental ya que ellas desempeñan el papel principal en la generación de riqueza y empleo productivo. Dado que las empresas no actúan en el vacío sino en un contexto histórico, cultural y territorial determinado, es necesario estimular la calidad de los componentes del entorno local, a fin de asegurar:

 ·        El acceso a los servicios avanzados de apoyo a la producción para las PYMES y microempresas locales.·        La calidad de las infraestructuras básicas.·        El funcionamiento eficiente de los mercados de productos y factores.·        La promoción de aptitudes empresariales innovadoras.·        El fomento de la cooperación entre empresas.·        La utilización sostenible de los recursos naturales y la visión de la potencialidad productiva del medio ambiente local. b)      Los recursos disponibles para el desarrollo local La existencia de recursos en una determinada área no es condición suficiente para originar un proceso de desarrollo, ya que dichos recursos deben utilizarse de manera adecuada y dentro de una estrategia coherente y sostenible ambientalmente. Casi todas las comunidades locales poseen, en mayor o menor medida, cierto número de recursos que constituyen su potencial de desarrollo endógeno. Entre ellos hay que resaltar especialmente, la cualificación de los recursos humanos.             El desarrollo económico local depende de la capacidad de integrar el aprovechamiento sostenible de los recursos disponibles y potenciales, movilizándolos hacia la satisfacción de las necesidades y los problemas básicos de la población local. Son aspectos decisivos de la potencialidad de los recursos para el desarrollo económico local la estructura productiva local; el mercado de trabajo local; la capacidad empresarial y tecnológica existente; los recursos naturales o ambientales; el sistema de crédito local; la estructura social y política; el patrimonio histórico y la cultura local. 

Recursos físicos

 Junto a los rasgos físicos territoriales (situación geográfica, clima, orografía, recursos naturales disponibles, características ambientales, etc.) hay que resaltar el volumen y calidad de las infraestructuras básicas o capital social fijo, que constituyen elementos esenciales determinantes de la eficiencia productiva y competitividad de las actividades económicas locales. Las infraestructuras básicas adecuadas ayudan al aprovechamiento de los recursos endógenos y hacen más atractiva una zona para la localización de actividades productivas. Ahora bien, la dotación de infraestructuras es sólo una condición necesaria, pero no suficiente, para asegurar el desarrollo económico local, ya que las infraestructuras estimulan el desarrollo local pero no lo crean.             El elevado coste de buena parte de las mismas hace obligada la intervención de instancias supramunicipales, las cuales no siempre tienen en cuenta las iniciativas de desarrollo local en el diseño de dichas infraestructuras básicas. Las municipalidades tienen, no obstante, competencias importantes en la ordenación del territorio, oferta de suelo industrial, normas urbanísticas y ambientales, polígonos empresariales y parques industriales, abastecimiento de agua potable, caminos y vías públicas, recogida de basuras, prevención de incendios e inundaciones, vivienda para sectores desfavorecidos, y otros servicios como educación, salud, deporte y cultura, que implican importantes inversiones en capital social fijo. El Esquema 5.1 resume una tipología de infraestructuras básicas, determinantes para el desarrollo económico local.
 

 

ESQUEMA 5.1

TIPOLOGÍA DE INFRAESTRUCTURAS BÁSICAS

 
ECONÓMICAS O TÉCNICAS·         Transportes y comunicaciones·         Telecomunicaciones·         Abastecimiento de agua y energía·         Saneamiento, alcantarillado.·         Suelo y edificios industriales SOCIALES·         Educación y capacitación·         Investigación básica e investigación y desarrollo (I+D)·         Servicios de apoyo a la producción·         Salud y sanidad (Red de asistencia primaria, hospitales, centros de rehabilitación, centros de acogida a la inmigración, etc.)·         Servicios colectivos (Justicia, Seguridad ciudadana, Protección civil, Urbanismo, Parques, etc.)·         Cultura, deporte y turismo·         Servicios sociales (Guarderías, Viviendas de protección social, Centros para la Juventud, Centros para la Tercera Edad, etc.)  AMBIENTALES·         Recogida de basuras·         Tratamiento y reciclaje de residuos sólidos·         Tratamiento de aguas residuales·         Cuidado de parques y reforestación·         Parques Naturales·         Protección del medioambiente local (suelo, aire, agua, playas, ríos, lagos, etc.) 
  

Junto a la importancia que poseen las infraestructuras básicas de carácter tangible (carreteras, embalses, aeropuertos, etc.) hay que destacar también las infraestructuras de carácter “intangible”, tales como la existencia de bases de información estratégica o los servicios de apoyo a la producción). Tradicionalmente, la política territorial ha prestado una atención relativamente menor a las infraestructuras sociales y ambientales, dando más relevancia a las infraestructuras económicas y técnicas. Sin embargo, las infraestructuras sociales y ambientales son también decisivas para el desarrollo, e incluso casi se puede decir que constituyen un requisito previo del mismo, dada la importancia de la cualificación de los recursos humanos, la calidad de los servicios colectivos y equipamientos urbanos, la seguridad ciudadana, la ausencia de contaminación ambiental, entre otros aspectos, para la toma de decisiones de inversión productiva y residencial.


Recursos humanos Los recursos humanos constituyen un factor decisivo en las iniciativas de desarrollo local. De ahí la importancia de conocer la base demográfica y las características del mercado de trabajo local, así como los rasgos culturales y valores sociales locales. En cuanto a la base demográfica local se requiere disponer de información sobre las siguientes variables: ·        Edad, género y pirámide de población local·        Niveles de actividad y composición de la fuerza de trabajo·        Disponibilidad de recursos humanos·        Mercado de trabajo local·        Cualificaciones y experiencia profesional·        Empleo por actividades productivas·        Tipo y calidad de las relaciones laborales. 

En lo relativo a los rasgos culturales y sociales locales se trata de saber si los mismos son capaces de estimular las capacidades creativas, innovadoras y de movilización social, así como la actitud hacia el trabajo y el riesgo empresarial.

 Dado el incesante proceso de innovación y cambio que caracteriza al mundo actual, el desarrollo de nuevas capacidades resulta un elemento crucial. A veces, mucho más importante que la destrucción de empleos en actividades obsoletas, importa la capacidad de reemplazar esas actividades por otras nuevas, de mayor calidad y diferenciación productiva y más sostenibles ambientalmente. El desarrollo local exige, por tanto, la movilización y valorización de los recursos humanos como tarea decisiva. Para ello se precisa de una concepción amplia del recurso humano, que no puede ser contemplado únicamente como una herramienta u objeto de producción, sino como un actor básico del proceso de desarrollo. Esto implica una concepción cultural innovadora y participativa, muy diferente del tipo de relaciones laborales jerárquicas, que conllevan un bajo involucramiento de la fuerza de trabajo en los procesos productivos. Se trata, en definitiva, de estimular la toma de iniciativas productivas y de impulsar actitudes de polivalencia (y no sólo de especialización) ante los problemas técnicos. La capacitación de los recursos humanos es, por consiguiente, un recurso estratégico y, como tal, debe integrar las características específicas de cada territorio, a fin de diseñar apropiadamente los contenidos de la misma. En ello es fundamental la participación de los actores locales, a fin de reducir los plazos de percepción de las nuevas cualificaciones y lograr que éstas se orienten efectivamente hacia los verdaderos problemas de la sociedad civil y empresarial local. La formación técnica debe incluir, además de la capacitación instrumental de los recursos humanos, la potenciación de los valores y actitudes creativos y participativos, como elementos fundamentales para el desarrollo local. La formación de recursos humanos es, por consiguiente, una inversión productiva determinante en el medio y largo plazo, que incorpora los múltiples aspectos que dicha actividad conlleva, tales como la transmisión de conocimientos generales y técnicos; el estímulo de la movilización y participación creativas; la modificación de mentalidades en el sentido innovador y; en suma, la construcción de ciudadanía. Como se aprecia, el cambio tecnológico constituye esencialmente un proceso de innovación social mediante el cual no sólo debe asegurarse el acceso a las nuevas cualificaciones de la fuerza de trabajo, sino que debe introducirse una nueva concepción respecto a los recursos humanos.  Las políticas de formación para el desarrollo local se diferencian de la capacitación tradicional ya que ésta suele ocuparse, generalmente de forma burocrática, de la difusión de conocimientos ofertados a los territorios sin que los actores de los mismos tengan una participación en la definición de los contenidos de los cursos ofertados, sin que aparezca, a veces, una vinculación clara con los problemas y potencialidades de dichos territorios. Por el contrario, la formación para el desarrollo local debe ser una acción vinculada a un proyecto colectivo territorial en el que las actividades de formación deben basarse fundamentalmente en las necesidades y demandas existentes en el territorio. 

Recursos económicos y financieros

 Como unidades encargadas de organizar los factores productivos, las empresas de cualquier tipo (privadas, públicas, mixtas, cooperativas, etc.) son piezas fundamentales en el logro del crecimiento económico y la generación de empleo. Para ello precisan, como ya se ha señalado, de un “entorno innovador” territorial favorable al estímulo de iniciativas productivas, con acceso a los servicios avanzados de apoyo a la producción y coordinación y complementariedad entre las políticas públicas sectoriales.             El conocimiento detallado del tejido de empresas local, esto es, el conjunto de empresas y sus relaciones o eslabonamientos productivos, resulta fundamental para poder diseñar una estrategia de fomento productivo local. La falta de información sobre estos aspectos decisivos constituye una dificultad importante para el despegue de los procesos de desarrollo económico local. Junto a ello, hay que citar también la falta de financiación para las PYMES y microempresas locales, debido a las trabas y dificultades que éstas tienen para acceder al crédito y la inadecuación o inexistencia de líneas de financiación de medio y largo plazo a coste razonable para este tipo de empresas de pequeña dimensión. Entre las dificultades relacionadas con la carencia de líneas apropiadas de financiación para PYMES, microempresas y cooperativas locales, cabe citar la existencia de trámites burocráticos largos y engorrosos; la falta de títulos de propiedad de las tierras en actividades rurales; la exigencia de avales patrimoniales; la escasa información y capacidad empresarial de este tipo de empresas en los temas de gestión financiera; las deficiencias en la evaluación de proyectos; y la falta de instrumentos como sociedades de capital riesgo, capital semilla, arrendamiento financiero, y sociedades de aval y garantía recíproca, entre otros.             De todo esto se deduce la importancia de impulsar iniciativas para asegurar el acceso a la información sobre líneas de financiación posibles para las empresas de pequeña y mediana dimensión, así como promover acciones para lograr una oferta efectiva de crédito para este tipo de empresas, lo cual puede exigir un mayor involucramiento de las entidades financieras con el desarrollo territorial. En todo caso, la “ingeniería financiera” local no puede ser una simple transposición de la ingeniería financiera tradicional, ya que se requiere un “partenariado” o alianza de intereses de las entidades financieras con las iniciativas locales de desarrollo. 

Recursos tecnológicos

 El desarrollo económico local está hoy mediatizado por la infraestructura tecnológica existente, la velocidad de la difusión tecnológica y el esfuerzo innovador del tejido socioeconómico. En consecuencia, la generación y difusión de nuevas tecnologías constituyen pilares principales del desarrollo, siendo el acceso a la información y la investigación y desarrollo (I+D) factores estratégicos de éxito empresarial.             La revolución tecnológica actual se caracteriza por centrarse más en los procesos productivos que en los productos, y por situar la información como materia prima esencial. La incorporación de contenidos crecientes de información y conocimiento en las distintas áreas de la actividad empresarial impone ajustes esenciales en las prácticas productivas, que se materializan en nuevos equipos y en mejores formas de organización y gestión. Como ya se ha señalado, la flexibilidad de las nuevas formas de producción y organización empresarial descansa esencialmente en las posibilidades ofrecidas por las nuevas tecnologías de la información, las cuales permiten un conocimiento integrado de las diferentes fases del proceso económico y, con ello, la posibilidad de trabajar en una misma unidad de tiempo real.             Las nuevas tecnologías provocan efectos de destrucción de empleo, aunque impulsan nuevas actividades y cualificaciones. Esto exige un esfuerzo importante en cuanto a la formación continua o reciclaje de recursos humanos, lo cual acelera la obsolescencia de los sistemas educativos tradicionales. Igualmente, las nuevas tecnologías de la información permiten alterar los patrones de localización de las empresas e inversiones. Las telecomunicaciones permiten trabajar en un espacio interactivo global lo cual, junto a los elevados costes y deseconomías de aglomeración derivadas de la congestión y contaminación en los grandes núcleos urbanos, ha ampliado el interés por otras zonas periféricas. No obstante, esta tendencia no logra contrarrestar la existencia de economías de aglomeración en los principales núcleos urbanos y ejes dinámicos de la economía, en los que siguen concentrándose los servicios más avanzados de apoyo a la producción, basados en conocimiento y recursos humanos cualificados.             De todas formas, es importante no confundir el proceso de introducción de innovaciones que busca el avance hacia la “frontera tecnológica” de cada actividad (esto es, la incorporación de las mejores prácticas en el “saber hacer” específico), con la incorporación de las tecnologías más avanzadas o “altas tecnologías”. El proceso de introducción de innovaciones debe referirse, además, a las circunstancias y características concretas del territorio en cuestión, constituyendo esencialmente un proceso de cambio social, organizativo y cultural. Al depender precisamente el dinamismo innovador de un territorio de sus características culturales y sociales, las estrategias de innovación para el desarrollo económico local constituyen una apuesta a largo plazo, que requieren un apoyo importante y sostenido por parte de los gestores y agentes sociales locales. Como parte de la introducción de innovaciones se incluye, desde luego, la difusión de las nuevas tecnologías. Para ello, pueden construirse de forma concertada entidades territoriales que faciliten dicha difusión tecnológica en el tejido empresarial local, ya se trate de una agencia de desarrollo local, institutos tecnológicos sectoriales, o centros de empresa e innovación, entre otros. Pero aún siendo los recursos tecnológicos un factor clave, tampoco son por sí solos una condición suficiente para asegurar el desarrollo económico local. Para que éste sea efectivo, los recursos tecnológicos deben estar acompañados de las políticas de fomento del potencial endógeno, dentro de un esquema coherente y adaptado a las necesidades reales expresadas por los agentes locales en cada territorio concreto. Por ello, el desarrollo económico local no sólo depende de la disponibilidad de recursos humanos, naturales, económicos, financieros o tecnológicos, sino también de la historia local, sus instituciones e individuos. La existencia de una cultura local de desarrollo y, por tanto, de comportamientos sociales, individuales o colectivos, favorables a la innovación son también determinantes. 

Recursos sociales y culturales

 La economía convencional establece una división artificial entre la naturaleza y la sociedad, de un lado, y entre los aspectos económicos y sociales, de otro. Esta separación dificulta el establecimiento de un enfoque y políticas apropiados para el desarrollo económico local, el cual no se limita exclusivamente a una funcionalidad de las relaciones entre los factores de producción y el uso de tecnologías y recursos. También están presentes el medio natural así como los valores y normas sociales y culturales existentes, las cuales son inseparables de las relaciones técnicas de producción. La correcta valoración de estos aspectos extraeconómicos es determinante para el éxito de las iniciativas de desarrollo local.             En rigor, la expresión “desarrollo local” parece reflejar algo más que la de “desarrollo económico local” ya que la primera alude también a las dimensiones social, ambiental, cultural e institucional. No obstante, dado que el enfoque del desarrollo económico local subraya precisamente la importancia e inclusión de dichas dimensiones en el mismo, la utilización de dichas expresiones suele hacerse de forma indistinta, como ocurre en el caso de este Curso sobre Desarrollo Local.             Entre los aspectos que conforman la cultura e identidad local se encuentran los siguientes: ·        Nivel de articulación y organización social·        Hábitos de convivencia social·        Uso y aprendizaje colectivo de la lengua propia·        Existencia de líderes y elites culturales, económicas o políticas·        Actitud ante las innovaciones y apego a las tradiciones·        Valoración moral y ética ante el trabajo, pago de impuestos, solidaridad, etc.·        Asunción de riesgos y actitud emprendedora·        Valoración del entorno natural y medioambiente 

Todos estos aspectos conforman rasgos de la cultura e identidad local y son elementos influyentes en el desarrollo económico local. La dimensión social y cultural del desarrollo local consiste, en suma, en la movilización del potencial creativo y emprendedor de la población local en términos de confianza en sí misma y despliegue de imaginación, iniciativa, cooperación y receptividad a las ideas y propuestas innovadoras. Nunca habían existido instrumentos tan potentes como en la actualidad para incidir en estos rasgos socioculturales a través de los medios de comunicación y sistemas de aprendizaje. De ahí la necesidad de construir también socialmente este tipo de actitudes favorables al desarrollo a través del impulso de los procesos de movilización y participación ciudadanas.

 Desde las instancias centrales de la Administración deberían fomentarse, paralelamente, los procesos de descentralización, a fin de que ayuden a liberar en las comunidades locales el potencial de creatividad e iniciativa necesarios. La descentralización deja así de ser meramente una técnica instrumental dirigida a mejorar la eficiencia del estado en la prestación de servicios para convertirse en parte del proceso de profundización de la democracia representativa. La participación ciudadana permite conocer mucho mejor las demandas de la población local; controlar y cooperar en la gestión de los servicios y en la ejecución de actividades y; en suma, incorporar la creatividad colectiva de la sociedad local. Hay, no obstante, otras interpretaciones diferentes sobre la descentralización como procedimiento para disminuir el déficit público del Estado central, o que la justifican mediante la búsqueda de mayor eficiencia en el gasto o la prestación de servicios públicos. Desde esta perspectiva el tema se reduce principalmente a cómo capacitar de forma adecuada a los gestores municipales. Sin embargo, dichas interpretaciones son limitadas y dejan de lado la potencialidad de los procesos de descentralización, tanto en su vertiente de recuperación de poder por la ciudadanía, como en su posibilidad de construir entornos innovadores territoriales para la promoción del desarrollo económico local y la generación de empleo y renta. c)      Los agentes de desarrollo local El diseño de programas de desarrollo local requiere coordinación entre los diferentes niveles de las Administraciones Públicas y, sobre todo, el acuerdo y participación de los agentes sociales. La ejecución de los proyectos precisa, igualmente, de una gestión adecuada, para lo cual resulta conveniente contar con una entidad concertada entre los diferentes actores sociales locales, como puede ser a través de una agencia de desarrollo local que haga de instrumento mediador principal en el fomento económico territorial. 

Las Administraciones Municipales

 Entre los factores que han empujado a las municipalidades a asumir cada vez más funciones de promoción económica territorial cabe citar el avance de los procesos de descentralización y la mayor presión ciudadana derivada de la presentación de demandas a gobiernos locales elegidos democráticamente; las exigencias y dificultades planteadas por la actual fase de cambio estructural y sus múltiples impactos sobre el empleo y, en general, sobre la vida de la gente; y el fracaso de las políticas centralistas en el tratamiento de temas fundamentales como son la introducción de innovaciones productivas en los diferentes territorios y tejido de empresas de pequeña y mediana dimensión, la cualificación de recursos humanos según los requerimientos reales existentes en cada ámbito territorial y la atención al cuidado e importancia del capital natural existente en cada caso. 

     Existen aún actitudes tradicionales que deben ser superadas en la gestión pública municipal, tales como el frecuente desconocimiento de las circunstancias, problemas y potencialidades del sistema productivo local y del tejido de empresas existente; la desconfianza entre agentes sociales, en especial entre municipalidades y empresarios locales; la limitada vida asociativa y de interlocución social entre municipalidades y vecinos; una visión de las funciones municipales frecuentemente limitada a la prestación de servicios sociales y urbanísticos; la desatención de las zonas rurales y la inhibición ante problemas importantes ante el riesgo de revés electoral.

 En el nuevo enfoque del desarrollo local estas actitudes tradicionales deben ser superadas ya que las municipalidades, por su mayor proximidad a los agentes locales, tienen muchas ventajas, entre las que cabe señalar la mejor identificación de las necesidades y demandas territoriales; la capacidad para identificar recursos potenciales endógenos; la posibilidad de movilización social ligada a la identidad territorial; la facilidad para la concertación estratégica entre actores locales; y el mayor control y transparencia que puede introducirse en las diferentes actuaciones (ver Esquema 5.2). Pese a que las administraciones locales no dispongan en ocasiones de los recursos necesarios para poder emprender determinadas acciones, sí que poseen el conocimiento específico del territorio para impulsar el cambio de actitudes básicas de la población local, a fin de situar los nuevos retos del desarrollo local. Igualmente, siempre pueden y deben promoverse las asociaciones o mancomunidades de municipios para abordar conjuntamente aspectos decisivos del desarrollo local. Todo esto implica incorporar a la lógica de la gestión municipal la lógica del desarrollo económico local. Hay que abandonar, por tanto, el papel pasivo, subalterno y meramente reivindicativo, adoptando una actitud proactiva, no subordinada y capaz de formular iniciativas concretas de desarrollo económico local y generación de empleo productivo. Esto sitúa a la municipalidad más allá de un simple ente de ejecución de proyectos y servicios, para pasar a convertirse en un actor dinamizador fundamental del desarrollo económico local. La mayor autonomía de las Administraciones Municipales para desplegar iniciativas de desarrollo local no invalida ni opaca la importancia de las restantes Administraciones Públicas Territoriales de ámbito superior, en los niveles provincial, regional y estatal. Pero esta nueva división de funciones entre las diferentes Administraciones Públicas permite una distribución de las mismas de manera más eficiente y democrática. 

Hay que citar, por último, algunas limitaciones existentes para que las municipalidades puedan asumir plenamente estas nuevas funciones. Nos referimos a la falta de experiencia en las actuaciones de promoción económica; la falta de recursos humanos cualificados técnicamente; la escasez de recursos financieros ante las nuevas responsabilidades; la excesiva dependencia de las transferencias de la Administración central; la necesidad de una visión integral y no sólo sectorial de los problemas que inciden en el desarrollo económico local; y la escasa movilización social o el bajo nivel de asociatividad en la comunidad local.


  
 ESQUEMA 5.2
FORMAS DE INTERVENCIÓN Y GESTIÓN MUNICIPAL
 OBJETIVO PRINCIPAL: Modificar el entorno productivo, social y territorial (urbano y rural) con el fin de incrementar la calidad de vida de la comunidad local. FUNCIONES TRADICIONALES:·         Planificación y ordenamiento territorial·         Servicios básicos (Agua, Saneamiento, Recogida de basuras, Alumbrado público, Biblioteca, Vías públicas, Caminos rurales, etc.)·         Servicios sociales·         Establecimiento y recaudación de tasas y tributos·         Gestión administrativa  y financiera municipal NUEVAS FUNCIONES MUNICIPALES:·         Promoción del desarrollo económico local y el empleo·         Defensa del medio ambiente y promoción del desarrollo sostenible·         Planificación estratégica municipal·         Animación y fomento de la asociatividad local·         Concertación estratégica de actores para el desarrollo local·         Marketing municipal y creación de una imagen territorial proactiva·         Fortalecimiento de los elementos de identidad local·         Valorización del patrimonio histórico como activo de desarrollo local 
  

Las Administraciones Provinciales y Regionales

 La descentralización político administrativa y la transferencia de competencias a las entidades subnacionales abre posibilidades de alentar los procesos de desarrollo económico territorial. Ello posibilita mayor capacidad de autogobierno a las autoridades territoriales y refuerza el despliegue de los valores socioculturales locales. De este modo se facilita la definición de una estrategia de desarrollo endógeno más adaptada a los problemas, recursos e idiosincrasia de cada territorio.             Ahora bien, la descentralización supone traspasar competencias y recursos a los niveles territoriales más próximos a la gente, lo cual requiere un ejercicio de reinvención de la gestión pública y no sólo el traslado de los mismos órganos y formas de funcionamiento centrales. Los programas de desarrollo económico local poseen restricciones financieras y de competencias que obligan a considerarlos de forma coordinada con los planes y estrategias de desarrollo regional. Pero no todas las municipalidades tienen idénticas posibilidades y recursos, de modo que es importante que existan mecanismos de apoyo por parte de los entes provinciales o regional, para dotar a todo el conjunto de municipalidades de capacidades de desarrollo efectivas.              Las estrategias de desarrollo local deben ser asumidas por las diferentes administraciones como parte sustantiva de la estrategia de desarrollo regional. De ahí, también, la importancia de la descentralización al interior de las regiones, así como la necesidad de contemplar actuaciones conjuntas entre municipalidades a través de mancomunidades, federaciones o acuerdos conjuntos de actuación.             La coordinación entre los diferentes niveles central, regional, provincial y municipal da a los gobiernos regionales una importancia decisiva como interlocutores estratégicos. En lo que se refiere a la coordinación de los niveles central y regional no sólo se trata de evitar incoherencias, sino también de tener en cuenta que las políticas regionales pueden contribuir más eficazmente a los retos de transformación productiva y empresarial a nivel microeconómico así como a la adecuada ordenación territorial de las actividades e infraestructuras básicas para el desarrollo local.             Puede darse, por tanto, una eficiente complementariedad entre la atención prioritaria de la Administración central a las políticas macroeconómicas, mientras los niveles regional y local aumentan su protagonismo en las políticas micro y mesoeconómicas, ambientales y de ordenación del territorio. De todas formas, es necesario resaltar que este proceso no está exento de conflictos y posiciones contrapuestas, al existir lógicas diferentes e intereses a veces contrarios entre el diseño centralista y la lógica del desarrollo endógeno. 

La Administración Central del Estado

 Como elemento funcional en el despliegue del modelo concentrador de desarrollo fordista, durante la segunda mitad del siglo XX, el Estado central fue asumiendo competencias crecientes de promoción económica. Posteriormente, con el agotamiento relativo del modelo fordista a partir de fines de los años sesenta y la gestación de las formas de producción flexible, comenzaron a cuestionarse la concentración de competencias al interior de las grandes organizaciones empresariales y de gestión y, entre ellas, la propia organización del aparato de Estado centralista.  Todo ello muestra la importancia de la asunción de funciones de fomento económico por parte de los niveles locales y regionales como parte de la reorganización institucional apropiada desde la esfera de la regulación, a las exigencias de la reestructuración productiva propia de la transición hacia el posfordismo. Este protagonismo mayor de las Administraciones Locales requiere, sin embargo, el desempeño de funciones cruciales por parte de la Administración central del Estado, ya que la descentralización no puede ser confundida como un procedimiento para el achicamiento o desmantelamiento del estado, sino para la reorganización y adaptación institucional más eficiente del mismo, así como para la profundización de la democracia representativa. Algunas de las funciones decisivas que aún deben ser atendidas de forma más eficiente por la Administración central del Estado son las siguientes: ·        Elaboración de una estrategia global de desarrollo, que contemple la integración de los diferentes planes de desarrollo territoriales.·        Establecimiento de mecanismos eficientes de coherencia institucional entre los diferentes departamentos sectoriales de la administración y las políticas y estrategias de las diferentes administraciones territoriales.·        Dotación de infraestructuras básicas adecuadas a los diferentes perfiles productivos territoriales y las estrategias de desarrollo local de los territorios.·        Promoción de una difusión territorial amplia de las inversiones.·        Visión integral de los temas ambientales, aprovechamiento de los recursos naturales y desarrollo sostenible.·        Existencia de líneas de financiación apropiadas para PYMES, microempresas y cooperativas locales.·        Evitar actuaciones sectoriales con impactos negativos en los proyectos de desarrollo local.·        Promover junto al sistema de Ciencia y Tecnología básica, una red de sistemas territoriales de investigación y desarrollo.·        Establecimiento de un marco jurídico e institucional apropiado para el impulso del desarrollo territorial.·        Existencia de criterios de cohesión social y territorial mediante instrumentos y organismos apropiados de coordinación, tales como los fondos de compensación interterritorial o las comisiones territoriales de administración local. 

Agencias y agentes de desarrollo local

 Las Agencias de Desarrollo Local responden al nuevo enfoque del desarrollo económico territorial, que descansa esencialmente en el mejor aprovechamiento del potencial de recursos endógenos, a fin de incrementar el nivel de empleo y el crecimiento económico sostenible a nivel local. Se trata de un nuevo instrumento de promoción económica y de desarrollo productivo y empresarial territorial, creado de manera concertada entre agentes públicos y privados locales.             Sus actuaciones son, básicamente, de intermediación cualificada entre la oferta y demanda de servicios de apoyo a la producción, promoviendo la participación y la concertación estratégica de los actores locales, así como la asociatividad empresarial y la circulación de información relevante para el desarrollo productivo y empresarial local. En el esquema 8.3 se detallan el objetivo principal y funciones básicas de las Agencias de Desarrollo Local, las cuales deben ocuparse, en suma, del diseño y gestión del programa de desarrollo económico local.             Entre los requisitos básicos de las agencias de desarrollo local deben señalarse las siguientes: ·        Existencia de amplio consenso político de los principales actores sobre el desarrollo local.·        Perspectiva razonable de estabilidad y proyección temporal de la agencia.·        Disponibilidad de recursos humanos, técnicos, financieros y de información necesarios.·        Calidad de los recursos humanos ocupados en el trabajo de animación para el desarrollo económico local (“agentes de desarrollo local”).·        Claridad de objetivos, funciones y responsabilidades de la agencia.·        Estructura jurídica y esquema organizativo eficiente, flexible y participado.·        Credibilidad y confianza por parte de los agentes socioeconómicos y en particular del empresariado territorial.·        Capacidad de concertación y coordinación entre actores sociales y niveles administrativos territoriales.·        Gestión técnica eficiente y transparente, no sometida a mediaciones políticas partidarias.·        Presentación de resultados tangibles a medio plazo. 
 ESQUEMA 5.3 OBJETIVOS Y FUNCIONES BÁSICAS DE LAS AGENCIAS DE DESARROLLO LOCAL OBJETIVO PRINCIPAL: Movilización y estímulo de la introducción de innovaciones en el tejido empresarial local, básicamente entre PYMES y microempresas. FUNCIONES:·         Favorecer el mejor aprovechamiento de los recursos locales reales y potenciales.·         Diagnóstico e identificación de potencialidades y condicionantes para el desarrollo económico local.·         Promoción de nuevas actividades económicas y empleo.·         Asesoramiento, información y apoyo a PYMES y microempresas locales.·         Movilización de ahorro e inversiones hacia emprendimientos locales.·         Coordinación de políticas, líneas de actuación y agentes implicados.·         Fomento de la cooperación empresarial y de la participación de agentes locales en proyectos comunes.·         Formación para el empleo según las necesidades existentes y potenciales del sistema productivo local.·         Creación y difusión de una imagen favorable del territorio. 
  

Los “agentes de desarrollo local” son una figura muy importante en la práctica del desarrollo local, ya que realizan de forma permanente las funciones de promotores, intermediadores, catalizadores, animadores, informadores y capacitadores para el desarrollo local. La ausencia de dichos agentes o la carencia de habilidades en los mismos hace muy difícil el funcionamiento de los instrumentos y despliegue de las iniciativas de desarrollo local. De ahí la importancia de dedicar recursos a la formación de este tipo de profesionales.

 El perfil apropiado del agente de desarrollo local debe incluir las siguientes capacidades: ·        Debe saber identificar los recursos infrautilizados en el territorio, incluyendo siempre la valoración ambiental de los mismos.·        Debe coordinar los diferentes instrumentos de fomento, capacitación o información existentes, a fin de acercarlos a los agentes productivos locales.·        Debe estimular la asociatividad local y la participación de los agentes locales, y proponer de forma conjunta iniciativas de desarrollo local, facilitando una visión integral del mismo.·        Debe identificar y promover las iniciativas locales de desarrollo existentes, tratando de fortalecerlas e integrarlas en el conjunto del sistema productivo local.·        Debe colaborar con otros agentes locales y favorecer el proceso de aprendizaje colectivo en la práctica de intervención local.·        Debe elaborar un plan de desarrollo local sostenible de forma consensuada y con participación de los actores locales, para lo cual debe, a su vez, saber recoger las principales demandas y necesidades de la comunidad local; tener gran sensibilidad respecto a los valores sociales y culturales locales; tener capacidad para traducir los argumentos teóricos y genéricos en expresiones concretas aplicables y entendibles entre los actores locales; saber establecer prioridades y metas; formular objetivos realistas y claramente evaluables; señalar las etapas del proceso de realización de los objetivos; y tener suficiente capacidad técnica y experiencia en participación social y trabajo en grupo. 

Igualmente, los agentes de desarrollo local deben identificar los técnicos adecuados para asesorar en los problemas concretos; mostrar técnicas apropiadas de racionalización de procesos y comportamientos de grupo, para aprovechar el potencial colectivo de los agentes locales; dirigir el proceso de desarrollo de forma compartida con los restantes agentes locales; buscar patrocinadores públicos y privados para ejecutar los proyectos específicos; y establecer las condiciones y tiempos para el traspaso de sus funciones a líderes locales.

 Como se aprecia, muchas de estas capacidades no son fáciles de enseñar ya que involucran actitudes y rasgos culturales y psicosociales alejados del individualismo y consustanciales a las experiencias participativas y solidarias. La figura del agente de desarrollo local no es, por tanto, la de cualquier consultor tradicional, ya que debe conseguir la confianza de los actores locales a fin de poder construir de forma concertada el proyecto de desarrollo local. El diseño y aplicación de una política de fomento económico local requieren, igualmente capacidad de planificación a medio y largo plazo; coordinación interinstitucional eficiente; efectiva participación de los agentes locales y capacidad de concertación entre ellos; adecuada programación de los gastos y descentralización al interior del propio nivel local. 

La Universidad y el desarrollo local

 Además de las funciones clásicas de la universidad relativas a la formación de recursos humanos y la difusión de conocimientos científicos, estos establecimientos educativos pueden desempeñar igualmente funciones de investigación científica o incluso prestar servicios de información y transferencia de tecnologías, aunque éste no sea el caso general de la mayoría de las universidades. Del mismo modo, la universidad puede realizar un importante papel en la promoción de la cultura local, así como realizar una función destacada como agente de desarrollo local.             La necesidad de adaptación a los rápidos cambios y mayores exigencias del mundo actual, unido a la importancia decisiva de la cualificación de los recursos humanos, obliga a la sociedad a cuestionar el papel que desempeñan las universidades. Este cuestionamiento parece necesario, fundamentalmente en lo relativo a la pertinencia de los contenidos de planes de estudios, a fin de conocer su flexibilidad, calidad y carácter multidisciplinar y, sobre todo, su interés por la aplicación de conocimientos orientados al desarrollo económico del territorio concreto en que se encuentran dichos establecimientos educativos.              Asimismo, es importante buscar también la mayor calidad en las formas de enseñanza, las cuales deben incentivar la capacidad creativa, el planteamiento de problemas y la búsqueda de soluciones, y no sólo la repetición memorística de elementos de información. También es importante tener en cuenta las necesidades actuales de formación continua y reciclaje permanente de conocimientos, dada la superior obsolescencia profesional.             En suma, la universidad no puede seguir respondiendo únicamente a una lógica de reproducción académica, raptada por los intereses corporativos de los cuerpos de académicos o por el mero negocio privado. Lo principal es, con todo, superar el tradicional desencuentro entre las universidades y el entorno económico local donde se sitúan. La investigación aplicada es un requisito para una buena docencia y para incrementar la presencia de la enseñanza superior en la innovación. De ahí que el mayor contacto entre universidad, empresas locales y administraciones locales puede facilitar el establecimiento de prioridades de investigación, difusión de tecnologías apropiadas y adecuada formación de recursos humanos según el perfil productivo, potencialidades y necesidades del entorno territorial.             La colaboración entre la universidad y las empresas locales puede facilitar también la transferencia tecnológica, la cual constituye esencialmente la cesión de resultados generales de la investigación básica al tejido productivo. En el caso de las PYMES y microempresas locales esta colaboración puede ser decisiva. Finalmente, para las universidades estas actividades conllevan también beneficios, ya que mejoran la calidad de la enseñanza y la investigación; dotan a los contenidos de los planes de estudios de un componente práctico muy superior; permiten la obtención de recursos adicionales y contribuyen al desarrollo económico local. La mayor inserción de la universidad en su entorno local le otorga también funciones claras como agente animador de iniciativas innovadoras de desarrollo local. 

El empresario innovador y otros actores de desarrollo local

 Además de la importancia de la actividad empresarial innovadora, hay que resaltar que la estrategia de desarrollo económico local sólo puede hacerse realidad si es protagonizada por los agentes encargados de las actividades productivas, es decir, los empresarios. Nos referimos aquí a la figura del empresario innovador como elemento decisivo en la gestión y organización de la actividad productiva. No obstante, como podemos apreciar, el impulso del desarrollo no depende sólo de la figura del emprendedor ya que la existencia del entorno innovador resulta decisiva.             Como ya se ha insistido, la atención preferente hacia las PYMES y microempresas locales es crucial, ya que este tipo de empresas precisa de un entorno territorial apropiado para el acceso a los componentes de información, capacitación e innovación tecnológica y de gestión. En tal sentido, es importante el estímulo de la asociatividad empresarial como parte de dicho entorno innovador territorial, así como el despliegue de políticas horizontales para estimular las iniciativas empresariales innovadoras.             Igualmente, dada la importancia de la inversión productiva, tanto pública como privada, para el impulso del crecimiento económico y la generación de empleo a nivel local, es fundamental asegurar el acceso al crédito para PYMES y microempresas locales innovadoras. Las políticas locales deben, pues, estimular el cambio social necesario para el surgimiento de las capacidades empresariales locales innovadoras, lo cual exige la valoración social favorable del empresario innovador y asegurar la formación en gestión empresarial como un elemento decisivo. Por último, hay que señalar la importancia del protagonismo activo del conjunto de la sociedad local organizada, pudiendo reseñarse, entre otros actores de desarrollo local las entidades financieras locales o regionales; las asociaciones empresariales, cámaras de comercio e industria, asociaciones de agricultores, industriales o comerciantes; sindicatos, asociaciones de campesinos, organizaciones de mujeres, asociaciones vecinales, entidades juveniles, grupos culturales, organizaciones no gubernamentales, fundaciones y agencias de acción solidaria, etc. d)      Planificación del desarrollo económico local El necesario enfoque integral de la estrategia de desarrollo local debe contemplar la coordinación e integración de los diferentes elementos y líneas de actuación territoriales en una dinámica coherente con el objetivo final del desarrollo local, el cual posee una carácter multidisciplinar y, por tanto, exige un conjunto de políticas acorde con ese carácter integrado.             La elaboración de una estrategia es un instrumento de racionalización que busca mejorar los niveles de eficiencia del conjunto de actuaciones así como su despliegue ordenado en el territorio. La estrategia incluye la dinámica participativa, ya que la comunidad local debe ser desde el inicio protagonista activo en el diseño del proceso de desarrollo, lo cual es condición fundamental para su éxito. Debe incluir, asimismo, la coordinación con las acciones de las restantes administraciones territoriales, a fin de lograr un efecto óptimo complementario y coherente.             La base del desarrollo económico local incluye los recursos reales y potenciales, de un lado, y las necesidades de la sociedad local, de otro. Ambos aspectos orientan la preparación del ejercicio de planificación del desarrollo económico local. La valorización de las posibilidades de desarrollo y de los recursos locales forma parte de los elementos configuradores del entorno socioeconómico e institucional territorial.             La adecuada identificación de las necesidades locales concretas a las que debe orientarse el plan es un elemento crucial. Esta identificación de necesidades debe ser llevada a cabo en el mismo ejercicio de participación social territorial, ya que forma parte de la identificación de capacidades y potencialidades de desarrollo para hacerles frente. 

El “acondicionamiento” del territorio

 El desarrollo local exige una serie de requisitos previos, entre los cuales se encuentra la existencia de un compromiso entre los agentes locales y un diálogo abierto entre representantes políticos e institucionales y agentes socioeconómicos locales. Mediante la expresión de “acondicionamiento” del territorio queremos señalar la necesidad de dotarlo de los componentes necesarios, tangibles e intangibles, a fin de crear el entorno socioeconómico, institucional y cultural favorable a las actitudes innovadoras a nivel local.  En la identificación de lo local no basta la mera delimitación administrativa territorial ya que, como hemos señalado, hay que visualizar el sistema productivo local o agrupamiento significativo que define la unidad de actuación socioeconómica y ambiental apropiada. La coherencia socioeconómica, ambiental y cultural es muy importante en la identificación del territorio o comarca, ya que dichos componentes facilitan la existencia de redes de colaboración y solidaridad entre los agentes locales. Igualmente, hay que reconocer que dicha cooperación sólo puede surgir si las relaciones alcanzan una masa crítica mínima. Esta cooperación territorial no se logra por una disposición normativa o decreto, ni es un proceso técnico, ni se consigue a corto plazo. Es siempre resultado de una construcción social de medio y largo plazo. El territorio, como lugar de comunicación directa entre agentes de desarrollo es, pues, algo más que un nivel organizativo o delimitación administrativa del Estado. Como tal, es esencialmente un actor decisivo del desarrollo económico local, y no sólo un espacio abstracto o mero soporte geográfico de actividades. Concertación entre agentes locales (“partenariado”) Para que el proceso de desarrollo local genere una dinámica de cambio es preciso que sea participativo y concertado. La interacción entre agentes y componentes territoriales se realiza tanto horizontalmente (estableciendo vinculaciones entre componentes territoriales y con otros territorios) como verticalmente, esto es, buscando las relaciones de asociación entre diferentes niveles institucionales.  Este tejido de relaciones sociales e institucionales puede ser tanto de naturaleza formal o explícita como de carácter informal o implícito entre los agentes territoriales. Es precisamente este carácter “intangible” el que permite reforzar y diferenciar las estrategias de los agentes locales en el territorio en cuestión. De esta forma, lo local se identifica también como un ámbito de cooperación y concertación entre agentes territoriales, lo cual permite acceder a componentes específicos de información propios de dicho tejido social de relaciones entre agentes locales.  La concertación entre actores locales permite mostrar también las aspiraciones colectivas de la comunidad y su proyección futura. Para ayudar en esta tarea, al inicio de la concertación entre actores locales es preciso elaborar informes y diagnósticos que sustenten la oportunidad de emprender iniciativas locales concertadas, y que muestren a los diferentes agentes locales la existencia de intereses comunes para un pacto social por el desarrollo económico local y el empleo. En relación con la concertación estratégica hay que señalar que no hay modelos a imitar, y que todo depende del nivel de participación y movilización local existente. No obstante, entre los rasgos de esta concertación estratégica cabe citar los siguientes: ·        Hay que conseguir confianza mutua entre los diferentes actores locales y demostrar un estilo de relaciones transparente, dentro de un marco coherente con las expectativas existentes.·        La concertación debe basarse en problemas reales concretos.·        Debe servir para la elaboración del diagnóstico, el cual constituye un ámbito del debate local y, al mismo tiempo, una posibilidad de abordar un enfoque coordinado de actuaciones.·        Debe concluir en una negociación y establecimiento de un pacto local suprapartidario, que explicite los acuerdos y alianzas estratégicas, orientados hacia el desarrollo local. 

El diagnóstico debe incluir necesariamente un análisis prospectivo de las características del sistema productivo y el mercado de trabajo local; los rasgos históricos, socioculturales y ambientales específicos; la inserción en el contexto externo y las posibilidades y amenazas derivadas de ello; y el análisis de las diferentes posiciones de los actores territoriales ante la estrategia de desarrollo local.

 Liderazgo y dirección del proceso de desarrollo local 

En las fases iniciales del proceso de desarrollo local, diferentes agentes locales pueden desempeñar un papel promotor de iniciativas de desarrollo. No obstante, el papel decisivo corresponde a los gestores públicos territoriales, los cuales poseen un poder de convocatoria superior emanado del origen democrático de su cargo. Una vez iniciado el proceso de movilización social local, se hace necesario promover un contexto institucional apropiado, así como instrumentos eficientes de promoción local como puede ser una agencia de desarrollo local resultado del esfuerzo concertado entre los diferentes actores sociales.

 

            La dirección del proceso de desarrollo local requiere, pues, habilidades técnicas y sociales como las siguientes:

 

·        Conocimiento adecuado del contexto natural y socioeconómico local y sus potencialidades.

·        Reconocimiento de la importancia de los factores económicos y extraeconómicos en el desarrollo local.

·        Capacidad de identificación y asociación con agentes sociales y líderes locales.

·        Impulso permanente para la creación del entorno innovador territorial.

·        Formación de una visión colectiva de futuro en relación al desarrollo local de la comunidad territorial.

·        Establecimiento de objetivos coherentes y realistas, con suficiente respaldo financiero.

·        Vinculación de la visión de largo plazo con las actuaciones concretas de medio  corto plazo.

·        Ayudar a definir y promover una imagen territorial proactiva y dinámica del territorio.

·        Realizar un control y evaluación continuados del proceso de desarrollo económico local.

 Fases de la planificación del desarrollo económico local 

Las fases de la planificación del desarrollo económico local son las siguientes:

 

·        Recogida de información. Análisis y diagnóstico.

·        Definición de la estrategia de desarrollo local: establecimiento de objetivos generales y objetivos específicos.

·        Diseño de un plan de actuación e identificación de los proyectos de desarrollo local.

·        Selección y gestión de proyectos.

·        Ejecución de los proyectos.

·        Control y evaluación.

 

La recogida de información, análisis y diagnóstico incluye como componentes principales la identificación de las necesidades insatisfechas y demandas principales de la comunidad local, así como el conocimiento de las capacidades de desarrollo endógeno, identificando las oportunidades, obstáculos, recursos y potencialidades existentes. La recogida de información constituye, al mismo tiempo, un medio de comunicación y movilización de la colectividad local, en cuyo ejercicio los actores locales pueden tomar mayor conciencia de su entorno y verse estimulados a la acción por el desarrollo a partir de su participación conjunta. Igualmente, se trata de una fase permanentemente abierta en todo el proceso de desarrollo local, por lo cual no puede ser considerada únicamente como un momento inicial del mismo (Esquema 5.4).

 

El proceso de recogida de información no es sólo una cuestión estadística ya que precisa también identificar los agentes locales organizados y las instituciones existentes, señalando su posible involucramiento en el proceso de desarrollo económico local; saber cual es el apoyo de los grupos políticos y sociales a las propuestas de desarrollo económico local; conocer el clima existente respecto a la estrategia de desarrollo local e identificar los obstáculos y debilidades de este proceso. A partir de dicha información será posible presuponer cual podría ser la entidad directora del proceso de desarrollo local y el grado de involucramiento en la misma de los diferentes actores locales.

 

El objetivo fundamental de todo el proceso anterior es la elaboración de un diagnóstico que sirva de base para una estrategia de desarrollo económico local. Para ello es necesario identificar con detalle dos áreas principales de análisis: la base socioeconómica y medio físico, y la capacidad de desarrollo de la comunidad local.


  
 ESQUEMA 5.4RECOGIDA DE INFORMACIÓN PARA EL DESARROLLO LOCAL 
A)    IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE FUENTES DOCUMENTALES
 ·         Fuentes estadísticas locales, regionales y estatales.·         Informes de consultoría precedentes.·         Bases de datos, archivos locales y otros centros de información de interés.·         Servicios de información geográfica y cartográfica.·         Prensa y medios de comunicación locales.·         Agencias de comunicación y revistas especializadas.·         Asociaciones empresariales, cámaras agrarias, cámaras de comercio e industria.·         Entidades financieras y datos del sistema fiscal.·         Grupos de expertos temáticos.·         Catastros y registros de la propiedad industrial e inmobiliaria.·         Tesis universitarias e investigaciones locales.·         Estudios de sindicatos y asociaciones de trabajadores. 
B)     ELABORACIÓN Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
 ·         Dada la multiplicidad y dispersión de las fuentes de información relevantes para el desarrollo local, resulta esencial la sistematización de la misma.·         La elaboración y tratamiento de la información se ocupa de priorizarla según el grado de importancia de la misma, esto es, según se trate de información imprescindible, deseable o no esencial.·         La información debe ser comprensible para los agentes locales y, al mismo tiempo, fruto de un trabajo colectivo de participación de dichos agentes en la recogida de la misma. 
C)     DIFUSIÓN DE LA INFORMACIÓN
 ·         El acceso a la información disponible y la circulación de la misma por la comunidad local permite ampliar la comprensión de las iniciativas planteadas y alienta la movilización social. 
  Elementos de la base socioeconómica y medio físico Los elementos de la base socioeconómica y medio físico son los siguientes:  ·        Medio físico, el cual nos señala la potencialidad de los recursos naturales y el grado de sostenibilidad ambiental de las actividades desplegadas (Esquema 5.5).·        La estructura económica local y el tejido empresarial (Esquema 5.6)·        La base demográfica y el mercado de trabajo local (Esquema 5.7)·        Infraestructuras, inversiones públicas y privadas, nivel de tecnología y servicios de apoyo a la producción.·        Historia local y rasgos sociales y culturales. 
 ESQUEMA 5.5MEDIO FÍSICO, POTENCIALIDADES Y SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL ·         Tipo de área (rural, urbana) y características básicas. Localización dentro de un contexto geográfico amplio. Rasgos geológicos y ambientales básicos.·         Calidad y fragilidad del medio natural local.·         Aprovechamientos productivos de los recursos naturales locales y sostenibilidad de los procesos productivos actuales.·         Utilización de recursos potenciales y usos alternativos. ·         Actividades tradicionales abandonadas en el medio rural.·         Infraestructuras básicas existentes y grado de calidad y orientación de las mismas.·         Fuentes de contaminación existentes. 
  El nivel de calidad de las infraestructuras básicas y la existencia de un entorno territorial que facilite el acceso a la innovación a las PYMES y microempresas locales son aspectos determinantes para el desarrollo económico local. En lo relativo a las inversiones es preciso disponer de información sistematizada sobre las inversiones públicas y privadas según sectores y actividades. Igualmente, es necesario conocer el nivel tecnológico de las actividades y empresas, el acceso a las nuevas tecnologías por parte de las empresas locales; la oferta territorial disponible de instrumentos de asesoría técnica; y el grado de vinculación de las entidades de asesoramiento técnico con el sistema productivo local. 
 
 ESQUEMA 5.6ESTRUCTURA ECONÓMICA LOCAL Y TEJIDO EMPRESARIAL A)    ARTICULACIÓN PRODUCTIVA INTERNA ·         Actividades económicas principales a nivel local.·         Dinamismo de dichas actividades.·         Productos locales más significativos.·         Eslabonamientos productivos de las actividades locales.·         Tendencias tecnológicas en las principales actividades productivas locales.·         Posibilidades de diversificación productiva local.·         Grado en que dichas actividades utilizan el medio natural local y sus recursos.·         Impacto ambiental de las actividades productivas locales.·         Evolución de los mercados para los principales productos locales.·         Almacenamiento, comercialización y distribución de productos locales.·         Actividades de autoconsumo. Economía informal. B)    TIPO DE EMPRESAS Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL ·         Empresas existentes. Localización, tamaño y evolución. En lo posible, debe tratar de situarse el tejido de empresas en un mapa digitalizado con ayuda de un sistema de información geográfico.·         Estructura de la propiedad de los activos (tierra, instalaciones, edificios, etc.).·         Cooperación entre empresas. Redes de empresas. Subcontratación.·         Organización empresarial interna.·         Asociaciones empresariales existentes. C)    CONTEXTO EXTERNO ·         Tendencias principales del contexto externo condicionante de la economía local.·         Oportunidades de desarrollo local derivadas del dinamismo externo.·         Evolución y tendencias en los mercados externos de importancia para las actividades productivas locales.·         Fuentes de ingreso por actividades realizadas fuera del ámbito local. 
  En el caso de los servicios a empresas ya se ha insistido en la importancia del acceso a los mismos para lograr introducir las mejoras en términos de eficiencia productiva y competitividad. De ahí lo determinante que resulta contar con un adecuado entorno territorial que disponga de los servicios siguientes:·        Bases de datos de información empresarial estratégica.·        Información tecnológica sobre productos y procesos productivos.·        Capacitación en gestión empresarial y tecnológica.·        Servicios de comercialización tanto para los mercados externos como para el mercado interno.·        Servicios de consultoría empresarial e informática.·        Información sobre acceso al crédito.·        Servicios de cooperación empresarial.·        Servicios de asesoramiento financiero. Junto a estos servicios a empresas hay que destacar también los servicios sociales y personales, así como los servicios culturales, de turismo, ocio y deporte que, en conjunto, ayudan a definir el grado de calidad de vida de un territorio. 
 ESQUEMA 5.7BASE DEMOGRÁFICA Y MERCADO DE TRABAJO LOCAL A)    BASE DEMOGRÁFICA ·         Evolución demográfica local y características más significativas de la población.·         Pirámide de la población local.·         Tendencias demográficas principales.·         Distribución geográfica de la población (asentamientos humanos).·         Movimientos migratorios y factores determinantes.·         Población activa por sectores económicos y actividades productivas locales. B)    MERCADO DE TRABAJO LOCAL ·         Características y evolución del empleo local.·         Perfiles de la oferta y demanda de trabajo local.·         Autoempleo y ocupaciones informales. Estimaciones del subempleo y desempleo. Población desempleada según edad y género.·         Cultura empresarial existente. Actitud ante la innovación y riesgo empresarial.·         Eslabonamientos de empleo en las principales cadenas productivas locales.·         Oferta de capacitación existente y grado de relación con los requerimientos del sistema productivo local. Entidades de capacitación existentes.·         Calidad de las relaciones laborales y clima social existente. C)    DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO ·         Fuentes principales de ingreso para la comunidad local.·         Niveles de ingreso medio por actividades más significativas.·         Distribución del ingreso a nivel local.·         Estructura social. Grupos y clases sociales más significativos. 
  Capacidad de desarrollo de la comunidad local La capacidad de desarrollo de la comunidad local depende de la existencia o no de componentes de organización institucional y de decisión política, los cuales sirven de apoyo al desarrollo de la misma. Así pues, hay que recoger también información de la historia local y de los rasgos socioculturales que definen el territorio y su población. Eso implica conocer en detalle otros aspectos tales como los siguientes: ·        Etnias y culturas existentes en el territorio.·        Patrimonio histórico local.·        Folklore, costumbres y tradiciones.·        Lenguas e idiomas existentes. Enseñanza de las mismas.·        Grado de organización social.·        Valores sociales. Actitudes ante el desarrollo y progreso técnico.·        Marco jurídico y normas legales básicas.·        Asociaciones de carácter económico existentes (empresariales y sindicales).·        Instituciones educativas y de capacitación.·        Instituciones y asociaciones sociales locales.·        Entidades políticas y organizaciones sociales. De cualquier modo, para conocer el grado de institucionalidad territorial para el desarrollo local, es importante conocer las organizaciones implicadas en el proceso de desarrollo local y el grado de representatividad de las mismas; las actividades desplegadas por estas organizaciones y sus planes de futuro, indicando su papel en el proceso de desarrollo local; las fuentes principales de recursos de dichas organizaciones; la experiencia de la administración municipal en la promoción del desarrollo económico y el empleo; y las relaciones existentes entre las diferentes organizaciones y las perspectivas de trabajo conjunto. Definición de la estrategia de desarrollo económico local Como ya se ha señalado, la estrategia de desarrollo económico local debe fijar los objetivos generales (mejora del ingreso y del nivel y la calidad de vida de la población local) dentro de un enfoque integrado, y determinar de forma concertada las líneas de actuación y la correspondiente asignación de recursos para la ejecución de los proyectos de desarrollo en que se desglosan las mismas.  Hay que determinar, igualmente, los objetivos específicos, los cuales, en cada caso concreto, pueden referirse a aspectos tales como la mejora de la articulación y diversificación productiva local; la introducción de innovaciones tecnológicas y organizativas en el tejido de empresas; la conservación del medio natural local; la creación de nuevos puestos de trabajo; la mejora de las infraestructuras y, sobre todo, la orientación de las mismas a los requerimientos del desarrollo local; o la vinculación de los recursos e instrumentos de capacitación existentes a la demanda de innovación del sistema productivo local. La elección de las líneas de actuación para alcanzar los objetivos específicos puede concretarse, por ejemplo, a través de diversos medios como la difusión de información empresarial o tecnológica según productos específicos y mercados de interés local; la capacitación en gestión empresarial o tecnológica; la capacitación de recursos humanos y el establecimiento de cursos de formación continua; la mejora de la gestión ambiental y del patrimonio cultural; o la difusión de información sobre asistencia técnica, incentivos financieros y líneas de crédito. A partir de la recogida de información y el diagnóstico se puede identificar, por tanto, las oportunidades y recursos disponibles, haciendo una selección estratégica de objetivos y líneas de actuación según la importancia de los eslabonamientos productivos y de empleo de las actividades locales, la identificación precisa de las relaciones entre la economía local y el contexto externo, y la visión del potencial de recursos local, identificando igualmente las posibles amenazas que pudieran afectarlo. Como se ha señalado reiteradamente, tampoco existe una receta única en el proceso de planificación para el desarrollo local ya que, según se ha insistido a lo largo de este Curso, dicho proceso no es resultado de una aplicación de instrumentos técnicos sino de la concertación y decisión de los actores locales. 


[1] Se sigue esencialmente el Manual de Desarrollo Local editado por el Gobierno Vasco (Del Castillo, 1994).

03/10/2007 20:24 urachiche Enlace permanente. sin tema No hay comentarios. Comentar.

Evaluacion proyectos sociales

25/09/2007 14:49 urachiche Enlace permanente. sin tema No hay comentarios. Comentar.

Enfoque del Marco Logico

Enfoque del Marco Lógico como herramienta para planificación y gestión de proyectos orientados por objetivos

 

INTRODUCCION A LA PRIMERA EDICION INGLESA

(Febrero de 1990)

La mala planificación es un problema fundamental en la ayuda internacional al desarrollo. A menudo, los documentos de planificación son específicos y claros en cuanto a los insumos físicos y financieros, el personal, las cantidades y los resultados físicos esperados. Pero frecuentemente falta un análisis adecuado de los objetivos, los grupos financieros y los factores externos que determina el éxito o el fracaso del proyecto.

En la planificación las deficiencias se reflejan generalmente en sistemas inadecuados de seguimiento. Durante la ejecución, se pone a menudo demasiado énfasis en los resultados físicos y demasiado poco en temas de políticas y en los aspectos del proyecto.

En resultado, los proyectos se desarrollan a menudo en direcciones imprevistas que no logran responder a las necesidades de los beneficiarios propuestos. Los proyectos pueden tener resultados negativos inesperados que hubieran podido darse con la planificación más sistemática.

Una y otra vez las organizaciones donantes se proponen la mejora de la planificación y de la preparación de los proyectos; así como a que se ponga más énfasis al análisis y a la evaluación durante toda la vida de los proyectos. Numerosas pruebas muestran como una pequeña inversión en la mejora del proceso de planificación se traduce en mejores proyectos y ahorros directos. En muchos casos los beneficios pueden ser considerables.

El enfoque del Marco Lógico (EML) se desarrolló en respuesta a algunos de estos problemas.

El manual brinda la información necesaria para aprender a usar la herramienta EML en relación con la planificación y la gestión de proyectos.

El manual lo realizó el Grupo de Trabajo de NORAD sobre Metodología, basándose en materiales de Samset / Stokkeland Consulting AS, Oslo.

BREVES PALABRAS INTRODUCTORIAS A LA SEGUNDA

EDICION INGLESA

(Setiembre 1992)

La primera edición de este manual ha alcanzado una amplia distribución internacional y esta segunda edición se ha publicado para satisfacer la demanda. Debe subrayarse que el EML es presentado en este libro como una herramienta de planificación usada

2

extensamente en todas las fases de un proyecto de desarrollo como se explica en la sección 4.

Este año un segundo manual estará disponible en el Ministerio Noruega de Asuntos Exteriores, el cual toma el EML como un paso adelante y explica cómo es usado como una herramienta de evaluación.

PRESENTACION DE LA PRIMERA EDICION ESPAÑOLA

(Madrid, Setiembre 1993)

La necesidad de un manual no presencial sobre el EML que reuniera las características de ser sencillo, accesible y de buena calidad era ampliamente sentida entre los lectores de lengua castellana y, específicamente, por los profesionales españoles implicados en labores de planificación.

Esta necesidad, a la que pretende responder el Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación con la publicación de este libro, se ha hecho si cabe más urgente debido a la opción por la Dirección General para el Desarrollo (DG VIII) de la Comisión de las Comunidades Europeas de un procedimiento basado en el EML; así como por la introducción normativa del mismo que, paralelamente está llevando a cabo la Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica del Ministerio de Asuntos Exteriores.

Finalmente damos las gracias a la Agencia de Noruega para la Cooperación para el Desarrollo (NORAD) por las facilidades dadas para la realización de la presente edición.

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SECCION 1

INTRODUCCION

El grupo de Trabajo

Metodológico de la NORAD

es dirigido por Cato

Haugland, y cuenta con los

siguientes miembros: Tore

Gjos, Steinar Hagen, Aage

Ronning, Knut Samset, Eli

Sletten, Inger Stoll y

Anne Strand.

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EL EML Y SUS USUARIOS

El EML descrito en este manual se basa en el método del "Marco Lógico", el cual es una manera de estructurar los principales elementos de un proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los insumos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados.

El primer "Marco Lógico" se elaboró para la USAID a finales de los años 60 y, desde entonces, lo han utilizado muchas de las principales organizaciones donantes, tanto multilaterales como bilaterales. El Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE promueve su uso entre los países nórdicos también han mostrado su interés en el uso del "Marco Lógico" y en Canadá se utiliza este enfoque no solamente en la ayuda al desarrollo, sino también en las inversiones públicas nacionales en general.

El enfoque del Análisis del Marco Lógico que presentamos a continuación se basa en gran medida en la metodología desarrollada por organizaciones de las Naciones Unidas a la Agencia Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ). Desde el principio hasta el final de este manual, la palabra "proyectos" se utiliza con respecto a todos los tipos de intervenciones para el desarrollo, incluyendo proyectos, programas, estudios, etc.

EL EML ES UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA CALIDAD DE PROYECTOS

El EML es una herramienta analítica para la planificación de la gestión de proyectos orientado por objetivos.

l

Las palabras claves son:

Orientación por

objetivos

Orientación

hacia grupos

beneficiarios

Participativo

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LOS PRO Y LOS CONTRA DEL EML

LAS VENTAJAS DEL USO DEL EML SON LAS SIGUIENTES:

Asegura que se plantean las preguntas fundamentales y se analizan las debilidades, brindando a los que toman decisiones una información mejor y más pertinente.

Guía el análisis sistemático y lógico de los elementos claves interrelacionados que constituyen un proyecto bien diseñado.

Mejora la planificación al resaltar los lazos que existen entre los elementos del proyecto y los factores externos. Facilita el entendimiento común y una mejor comunicación entre los que toman decisiones, los responsables y las demás partes involucradas en el proyecto.

La administración y la dirección se benefician de procedimientos normalizados para recoger y evaluar la información.

El uso del EML y del seguimiento sistemático asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituye el personal original del proyecto.

A medida que más instituciones adoptan el EML, puede facilitarse la comunicación ente los gobiernos y las agencias donantes.

El amplio uso del formato EML facilita la realización de estudios sectoriales y de estudios comparativos en general.

LAS LIMITACIONES DEL EML SON LAS SIGUIENTES:

Puede surgir una rigidez en la dirección del proyecto cuando se absolutizan los objetivos y los factores externos especificados al comienzo. Esto puede evitarse mediante revisiones regulares del proyecto en los que se pueden volver a evaluar y ajustar los elementos claves. El EML es una herramienta analítica general. Es políticamente neutra en cuanto a cuestiones de distribución del ingreso, oportunidades de empleo, acceso a recursos, participación local, costo y factibilidad de estrategias y tecnología, o los efectos sobre el medio ambiente.

Por lo tanto, el EML es solamente una herramienta entre muchas que se pueden usar durante la preparación, la ejecución y la evaluación del proyecto y no sustituye el análisis del grupo beneficiario, el análisis costebeneficio, la planificación de tiempos, el análisis del impacto, etc.

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Solamente se pueden lograr todos los beneficios del uso del EML por medio de una capacitación sistemática de todas las partes involucradas y de un seguimiento metodológico.

EL EML MEJORA LA PLANIFICACION, EL ANALISIS Y LA COMUNICACION

El uso del EML ayuda a:

Clarificar el
propósito y la justificación de un proyecto.

Identificar las necesidades de información. Definir claramente los

elementos clave de un proyecto.

Analizar el entorno del proyecto desde el inicio. Facilitar la

comunicación entre las partes implicadas.

Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del proyecto.

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LOS CONCEPTOS UTILIZADOS EN EL EML

El propósito de los proyectos de desarrollo es inducir cambios con resultados deseados dentro del ambiente del proyecto y la sociedad en general. Suponemos que existe un acuerdo general en cuanto a la situación mejorada a conseguir antes de planificar el proyecto. Eso hará posible llegar a un acuerdo en cuanto al objetivo específico y al objetivo global del proyecto.

No existen proyectos de desarrollo en un vacío social. Es importante describir la situación futura deseada de tal manera que sea posible averiguar posteriormente hasta qué grado el proyecto ha tenido éxito en relación con sus objetivos y los grupos beneficiarios. Un proyecto de desarrollo se basa en sus insumos, la realización de ciertas actividades y llevará a cierto número de resultados que, se espera, contribuirán al logro de los objetivos deseados. Insumos, actividades y resultados son los elementos de un proyecto; no son en sí una medida de éxito o fracaso.

Hasta dónde un proyecto tenga éxito o no depende tanto de cierto número de factores que la gestión del proyecto puede controlar, como de cierto números de factores externos. Durante la fase de planificación y ejecución es muy importante identificar, seguir y analizar los factores externos, ya que pueden hacer fracasar el proyecto aún si se ejecuta de la manera planeada.

El anexo 2 incluye las definiciones de los conceptos utilizados en el EML.

DEFINICION DE LOS CONCEPTOS EN EL EML

Area sectorial/ Area sectorial/

nacional Objetivo Global nacional

------------------------------------

Area del Area del

Proyecto Insumos Resultados Proyecto

Actividades

Situación actual Situación actual

- anexo 2 -

8

EL PROCESO DE DESARROLLO

En el enfoque del Marco Lógico se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relación casual interna.

Estos se describen en los niveles arriba mencionados (P.14): insumos, actividades, resultados, objetivo específico y objetivo global. Dado que no existe la absoluta certidumbre de que lo previsto se cumpla en la realidad, se considera el proceso como una secuencia de hipótesis de desarrollo que se puede analizar y describir.

Suponemos que:

Objetivo Factores

global externos

Objetivo Factores

específico externos

Resultados Factores

externos

Actividades Factores

Externos

Insumos Precondi-

ciones

si los insumos están disponibles, entonces las actividades se realizarán

si las actividades se realizan, entonces se producirán los resultados

si se producen los resultados, entonces se logrará el objetivo específico

a largo plazo, esto contribuirá al cumplimiento del objetivo global

Si bien el grado de certeza de la primera hipótesis puede ser elevado, ya que los resultados están ampliamente bajo la dirección del equipo del proyecto, disminuye en los niveles superiores.

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Las incertidumbres del proceso se explican con los factores externos (o supuestos) en cada nivel. Estos factores externos escapan al control directo del proyecto, pero tiene que cumplirse para que el proceso de desarrollo tenga éxito. Se hace un resumen del proceso de desarrollo en una matriz que consiste en los elementos básicos arriba mencionados: la matriz del proyecto (MP).

LOS ELEMENTOS BASICOS DE LA MATRIZ DEL PROYECTO (MP)

Objetivo Factores

global externos

Objetivo Factores

específico externos

Resultados Factores

externos

Actividades Factores

Externos

Insumos Precondi-

ciones

10

LOS ELEMENTOS DE LA MP

En realidad, una MP puede contener elementos además de los descritos en la página 17. Generalmente se agrega una columna al objetivo global, al objetivo específico y a los resultados para los indicadores. Estos especifican cómo habría que medir el logro de los objetivos.

Objetivo Indicadores Factores

de desarrollo externos

Objetivo Indicadores Factores

Inmediato externos

Resultados Indicadores Factores

Externos

Actividades Factores

Externos

Insumos

La MP se reduce de una matriz 3x5 a una matriz 3x4 al mover el cuadro de los insumos hacia el espacio debajo de los indicadores. Cada elemento de la MP se describe en la página siguiente. Hay una descripción más detallada en la sección 3 de este manual.

11

  1. 1. OBJETIVO GLOBAL

El objetivo global al cual se espera que el proyecto vaya a contribuir significativamente.

(Mencione grupos beneficiarios)

  1. 1. INDICADORES

Medidas (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se ha cumplido el objetivo global.

(Habría que especificar medios de verificación)

  1. 1. FACTORES EXTERNOS

Acontecimientos importantes, condiciones, decisiones necesarias para sostener los objetivos a largo plazo.

  1. 1. OBJETIVO ESPECIFICO

El efecto que se espera lograr como resultado del proyecto.

(Mencione grupos beneficiarios)

2. INDICADORES

Medidas (directas o indirectamente) para averiguar hasta qué grado se ha cumplido el objetivo específico.

(Habría que especificar medios de verificación)

2.FACTORES EXTERNOS

Acontecimientos importantes, condiciones, decisiones fuera del conjunto del proyecto que tiene que prevalecer para lograr el objetivo de desarrollo.

3. RESULTADOS

Los resultados que la gestión del proyecto debería poder garantizar.

(Mencione grupos beneficiarios)

3. INDICADORES

Medidas (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se producen los resultados.

(Habría que especificar medios de verificación)

3.FACTORES EXTERNOS

Acontecimientos importantes, condiciones, decisiones fuera del conjunto de la gestión del proyecto necesarios para lograr el objetivo inmediato.

4. ACTIVIDADES

Las actividades que el proyecto tiene que emprender a fin de producir los resultados.

4. INSUMOS

Bienes y servicios necesarios para llevar a cabo las actividades.

4.FACTORES EXTERNOS

Acontecimientos importantes, condiciones, decisiones fuera de la gestión del proyecto necesarias para producir resultados.

12

EL USO DEL EML

Se puede utilizar el EML no solamente durante la planificación inicial sino también como una herramienta de dirección durante la ejecución del proyecto.

Durante el ejercicio de planificación, los participantes hacen un análisis paso a paso de la situación presente y de las medidas que habría que tomar, tal como se describe en la sección 2 de este manual. La MP es el resultado final del proceso de planificación con el EML.

Por tanto, habría que utilizar la MP como un punto de partida para formular la parte técnica del acuerdo del proyecto formal así como el plan detallado de operaciones. Servirá de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en particular para seguir y evaluar el proyecto.

En muchos proyectos también se utilizarán el EML durante la fase de ejecución en relación con las revisiones del proyecto.

En muchos proyectos también se utilizará el EML durante la fase de ejecución en relación con las revisiones del proyecto, la planificación de extensiones, nuevos diseños, etc.

Se discute con más detalles la utilización del EML en la sección 4 de este manual.

LA MP ES UN PUNTO DE REFERENCIA DURANTE LA VIDA DEL PROYECTO

Area sectorial/ Area sectorial/

nacional nacional

Ejecución

Area del del Area del

proyecto proyecto proyecto

13

EL TALLER SOBRE EL EML

El taller sobre el EML es un instrumento importante para la planificación del proyecto y su análisis. Se puede organizar de diferentes maneras. En su forma más sencilla, puede ser un ejercicio breve, interno, llevado a cabo en una etapa temprana a fin de decidir si se va a seguir planificando el proyecto o no. O, puede ser más extenso, dependiendo de si se trata de un proyecto nuevo o en curso, un concepto sencillo, limitado o un concepto integrado complejo, etc.

El taller sobre EML más extenso duraría generalmente desde un mínimo de seis días hasta un máximo de doce días y se llevaría a cabo en el área del proyecto, con los participantes de todas las partes involucradas a fin de preparar el verdadero diseño de proyecto.

Un taller EML extenso contaría generalmente con la presencia de todos los implicados: entidades donantes y ejecutorias, administradores, gestores, técnicos. Ello se debe a que es más probable que la futura cooperación sea más "tranquila" y más productiva si todas las personas involucradas han desarrollado juntas el diseño del proyecto y han acordado los objetivos.

Asimismo habría que involucrar a representantes de los beneficiarios propuestos ya sea directamente en el taller, o indirectamente a través de talleres simplificados en los cuales se utilizan medios de comunicación adaptados, donde puedan expresar sus opiniones y prioridades.

Siempre que sea posible, habría que desarrollar un taller sobre el EML en el área del proyecto.

Este taller lo debería moderar un especialista en EML. Es recomendable que el moderador sea independiente con respecto a los implicados y al gobierno anfitrión.

EL TALLER EML

Siempre y cuando sea posible, el taller EML debe:

Realizarse en el
área

del proyecto.

Incluir a representantes

de todas las
partes

involucradas.

14

Ser impartido por un

moderador

independiente.

15

LA TECNICA DE LA VISUALIZACION

Se utiliza la visualización en el taller sobre el EML para que los procesos de pensamiento, discusión y trabajo sean lo más eficaces posible. En la técnica de la visualización se hace un amplio uso de tarjetas de colores para exponer y analizar opiniones. El principio fundamental es que habrá que escribir inmediatamente todas las contribuciones de los participantes en el taller en tarjetas y pegarlos en la pared para que todos lo puedan ver. De este modo, se racionaliza y se profundiza las discusiones y se mejoran gradualmente los resultados.

Las diez reglas prácticas en cuanto a la técnica de la visualización son:

  1. 1. Sea positivo: formule todas las sugerencias en las tarjetas y evite largos argumentos.

     

  2. 2. Solamente un planteamiento por tarjeta, escriba clara y brevemente.

     

  3. 3. Redacte el mensaje clara y concisamente: cíñase a los hechos, evite especulaciones o los estereotipos; así como las abreviaturas no claras.

     

  4. 4. El moderador ayudará a los participantes a organizar sus sugerencias, las tarjetas y canalizará las discusiones.

     

  5. 5. La participación del moderador en las discusiones deberá limitarse a los aspectos de la metodología del EML. El moderador no deberá involucrarse en las discusiones sustantivas.

     

  6. 6. Se deberá sustituir las tarjetas conteniendo planteamientos generales por varias tarjetas más específicas.

     

  7. 7. A petición de los participantes, el moderador podrá cambiar o retirar temporalmente los planteamientos expresados por los participantes.

     

  8. 8. Se podrá cambiar o eliminar definitivamente los planteamientos solamente cuando todos los participantes estén de acuerdo (consenso).

     

  9. 9. Si las discusiones se vuelven largas e improductivas, se precisará detenerlos temporalmente usando las "señales de tráfico" de la siguiente página. Entonces, el equipo deberá seguir con otros aspectos del problema.

     

  10. 10. No habrá que trazar líneas que indiquen relaciones causales antes del final de la sesión.

     

16

SEÑALES DE TRAFICO PARA TALLERES DE EML

?

Es necesaria una aclaración posterior

INFO

Se necesita más información

Desacuerdo, conflicto, tema contravertido.

STOP

Se para la discusión

17

SECCION 2

LA PLANIFICACION CON EL EML

18

EL EML PASO A PASO

Un taller sobre el EML se centra en los aspectos claves de una situación compleja existente en la zona considerada.

Un carácter más o menos global del proceso de planificación será determinada por:

  1. ! la cantidad y la calidad de la información disponible;

     

  2. ! la complejidad de los problemas por resolver

     

  3. ! el número y la capacidad de los participantes

     

    El punto de partida para un taller sobre el EML podrá ser un artículo que escriba los problemas actuales en el área del proyecto, un estudio de perfectibilidad o a la información recopilada específicamente para este propósito.

    Habrá que poner esta información a disposición de los participantes antes de organizar el taller sobre el EML.

    Deberá también estar disponible una información referente a los diferentes grupos de interés, sus necesidades, la situación sociocultural, etc. Se realizará el análisis en cuatro pasos consecutivos, que identifican que las relaciones causales esenciales y más directos, seguidos por tres pasos de planificación en los que se diseña el proyecto.

    En la siguiente página se hace un resumen de los pasos en un taller sobre el EML y se describen con más detalles en las siguientes páginas.

    El Anexo A incluye un breve ejemplo que explica como se efectúa el análisis.

ANALIZAR LA SITUACION

  1. 1. Análisis de la participación

     

  2. 2. Análisis de los problemas

     

  3. 3. Análisis de los objetivos

     

  4. 4. Análisis de las alternativas

     

19

DISEÑO DE PROYECTO

  1. 5. Elementos del proyecto (MP)

     

  2. 6. Factores externos (MP)

     

  3. 7. Indicadores (MP)

     

20

PASO 1: ANALISIS DE LA PARTICIPACION

La falta de un conocimiento adecuado por parte de los planificadores implicados en desarrollo de las personas afectadas por los proyectos de desarrollo ha resultado ser una causa común de problemas en el proyecto, como lo prueban los numerosos informes de evaluación y estudios.

Por lo tanto, como primer paso hay que desarrollar una imagen

global de los grupos de interés, los individuos y las entidades

involucradas.

Las organizaciones, las autoridades en diferentes niveles y los grupos de interés tienen motivos e intereses diferentes. Es sumamente importante analizar los intereses y las espectativas de los diferentes participantes tanto al principio, en el proyecto de planificación, como más tarde, durante la etapa de implementación del proyecto.

Un requisito fundamental de todos los proyectos de desarrollo es que los objetivos reflejen las necesidades de la sociedad y de los grupos de interés; no solamente las necesidades internas de las entidades.

Se confeccionará una lista de todas las partes cuyos puntos de vista hay que investigar a fin de entender el problema, así como de todos lo grupos que puedan resultar afectados por un posible proyecto de desarrollo en el área, positiva o negativamente, directa o indirectamente.

A fin de profundizar en el análisis, se podrá asignar a los participantes individuales en el taller, la representación de las posibles posiciones de diferentes grupos durante las sesiones de trabajo.

IDENTIFICAR TODAS LAS PARTES INVOLUCRADAS

  1. 1. Escribir el nombre de

     

    todas las personas, grupos

    e instituciones afectadas por

    el entorno del problema.

    1. 2. Categorizar – por ejemplo –

       

      en grupos de interés,

      individuos, organizaciones,

      autoridades, etc.

21

  1. 3. Discutir qué intereses y

     

    puntos de vista hay que

    priorizar cuando se

    analicen los problemas.

    Especifique el sexo.

22

VEAMOS ALGUNOS GRUPOS

En base a la información disponible, así como a la perspicacia de la experiencia de los participantes, se puede hacer un análisis más detallado de una selección de los grupos identificados.

Los participantes en el taller sobre el EML debería decidir los criterios que se usarán en este análisis. En la siguiente página se da una sugerencia. Una vez establecidos los criterios, habría que identificar de la misma manera las principales características de los grupos individuales.

Cuando el procedimiento se ve dificultado por diferencias de opinión entre los participantes, habría que parar la discusión enseñando las "señales de tráfico". Estas servirán, para recordar que hay que recopilar más información o buscar alguna aclaración posterior.

VER ALGUNOS DE LOS GRUPOS DESDE MAS CERCA

  1. 4. Seleccionar los grupos más importantes

     

  2. 5. Hacer un análisis más detallado de ese ejemplo, en términos de:

     

    1. a. Problemas:
    2.  

      Los principales problemas que afectan a

      grupo o que el grupo tiene que enfrentar:

      económicos, ecológicos, culturales, etc.

      1. b. Intereses:
      2.  

        las principales necesidades e intereses

        desde el punto de vista del grupo.

        1. c. Potencial:
        2.  

          Las fortalezas y debilidades del grupo.

          1. d. Relaciones:
          2.  

            Principales conflictos de intereses, estructuras

            de
            cooperación o dependencia con otros

            grupos.

23

EL ESTABLECIMIENTO DE UNA PERSPECTIVA

DE PLANIFICACION

Es muy importante que los participantes en el taller sobre el EML estén de acuerdo en cuanto a los intereses y puntos de vista de quienes van a ser priorizados cuando se lleve a cabo el análisis de los problemas (paso 2). Hay que recordar las siguientes preguntas pertinentes:

¿Cuáles son los grupos que más necesitan la asistencia externa?

¿A qué grupos de interés habría que apoyar para asegurar un desarrollo positivo?

¿Cuáles son los conflictos que probablemente ocurrirán al apoyar a ciertos grupos y qué medidas pueden tomarse para evitar estos conflictos?

ESTABLECER LAS PRIORIDADES

  1. 1. Decidir qué intereses y

     

    puntos de vista
hay que priorizar cuando

se lleve a cabo el análisis

de los

problemas (paso 2).

24

PASO 2: ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

GENERALIDADES

Partiendo de la información disponible, se analizará la

situación existente; es decir se identificarán los principales

problemas y se visualizarán las principales relaciones

causales que existen entre éstos por medio de un árbol del

problema.

A menudo se puede restringir el mandato del taller sobre el EML a un sector, subsector, área específica, etc. En otros casos, se desarrollará el taller relacionándolo con un proyecto particular que ya esté en curso.

Es importante que todas las opciones posibles permanezcan abiertas durante el análisis de los problemas. La finalidad de esta etapa inicial es establecer un panorama de la situación; posteriormente se estrechará la perspectiva y se profundizará a fin de preparar el diseño de un proyecto.

FORMULAR LOS PROBLEMAS

  1. 1. Identifiquen los problemas existentes y no

     

    posibles, imaginados o futuros.

    1. 2. Un problema no es la ausencia de una

       

      solución, sino un estado negativo

existente.

Ejemplo:

NO HAY INSECTICIDAS LA COSECHA ESTA

DISPONIBLES INFESTADA DE INSECTOS

Falso Correcto

  1. 3. Solamente un problema por tarjeta

     

25

EL DESARROLLO DEL ARBOL DE PROBLEMAS

Las causas sustanciales y directas del problema focal se colocan paralelamente debajo de éste. Los efectos sustanciales y directos del problema focal se colocan paralelamente encima de éste. Luego se sigue desarrollando las causas y los efectos con el mismo principio hasta formar el árbol de problemas.

Dirección Dirección de los PROBLEMA de las

Efectos FOCAL Causas

Se puede concluir el análisis del problema cuando los participantes estén convencidos de que toda la información esencial está incluido en la red, a fin de explicar las principales relaciones causadas por el efecto que caracterizan el problema.

26

DESARROLLAR EL ARBOL DE PROBLEMAS

  1. 4. Identificar las causas

     

    sustanciales
y directas del

problema focal.

  1. 5. Identificar los efectos

     

    sustanciales
y directos del

problema focal.

  1. 6. Construir un árbol de

     

    problemas que enseñe las

    relaciones de causa y efecto

entre los problemas.

  1. 7. Revisar el árbol de problemas,

     

    averiguar si es válido y

completo, haciendo los ajustes

necesarios.

27

PASO 3: ANALISIS DE LOS OBJETIVOS

EL DESARROLLO DEL ARBOL DE OBJETIVOS

En el análisis de los objetivos, se transforma el árbol de problemas

en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas)

y se analiza.

Desde arriba hacia abajo, se vuelven a formular todos los problemas transformándolos en objetivos (afirmaciones positivas).

  1. • De igual manera se transforma el
  2.  

problema focal en un objetivo y ya

no se realiza.

  1. • Se pueden solucionar las dificultades
  2.  

de la reformulación al aclarar

el planteamiento original del

problema.

Si las afirmaciones no tienen sentido o no están suficientemente claras después de haber sido reformulados a partir de los problemas, escriban un nuevo objetivo que muestren claramente la relación causa-efecto. Si se estima que el problema no puede resolverse – no es factible técnicamente o socialmente – o no se desea acabar sobre él por cualquier otra consideración se mantendrá como problema.

Hay que averiguar si los objetivos corregidos en un nivel son suficientes para lograr el objetivo del siguiente nivel.

Problemas: "B es causado

por A"

Objetivos: "Y es medio para

lograr X"

Advertencia: Cada relación de causa-efecto no se convierte automáticamente en una relación medios-fin. Eso depende de la reformulación.

Desde abajo hacia arriba, hay que asegurarse de que las relaciones causa-efecto se hayan convertido en relaciones medios-fin.

28

Finalmente, hay que trazar líneas para indicar las relaciones medios-fin en el árbol de objetivos.

DESARROLLAR EL ARBOL DE OBJETIVOS

  1. 1. Reformular todos los elementos

     

    del árbol del problema en

    condiciones deseables
positivas.
  1. 2. Revisar las relaciones medios-fin

     

    resultantes a fin de garantizar que

    el árbol de objetivos es válido y

    completo.

    1. 3. Si es necesario:

       

Revisar los planteamientos.

Borrar los objetivos que parecen

irreales o innecesarios.

Agregar nuevos objetivos cuando

sea necesario.

  1. 4. Trazar líneas de conexión para

     

    indicar las relaciones medios-fin.

29

PASO 4: ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS

LA SELECCION DE LAS ALTERNATIVAS

El propósito del análisis de alternativas es identificar posibles

opciones, valorar sus posibilidades de ser llevados

adecuadamente a la práctica y acordar una estrategia de

proyecto.

Se identifican las posibles ramas medios-fin alternativas en el árbol de objetivos que pueden convertirse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de ellas. Estas ramas medios-fin constituyen las opciones alternativas.

Se da un número o se etiquetan las opciones alternativas, por ejemplo, "enfoque producción", "enfoque ingreso", "enfoque capacitación", etc. Refiriéndose a los resultados del análisis de participación (paso 1), los participantes deberían entonces discutir las opciones alternativas a la luz de los grupos de interés que serían afectados por éstas y de qué manera.

IDENTIFICAR LAS OPCIONES ALTERNATIVAS

  1. 1. Identificar diferentes escalones

     

    "medios-fin" como posibles

    alternativas o componentes del

    proyecto

    1. 2. Eliminar los objetivos que

       

      obviamente no son deseables o

      imposibles de conseguir.

      1. 3. Eliminar los objetivos que

         

        persiguen otros proyectos en el

        área.

        1. 4. Discutir las implicaciones para los

           

          grupos afectados.

30

SECCION DE LA ALTERNATIVA MAS VIABLE

Habría que considerar las opciones alternativas en relación con los siguientes criterios:

Coste total.

Beneficios para los grupos prioritarios.

Probabilidad de lograr los objetivos.

Riesgos sociales.

Los participantes en el taller también deberán acordar cualquier otro criterio que vayan a usar cuando evalúen la posibilidad de las opciones alternativas.

Los posibles criterios podrían ser:

  1. - Técnicos: Idoneidad, uso de recursos reales, adecuación al mercado, etc.
  2.  

  3. - Financieros: Costes, viabilidad financiero, necesidades de divisas, etc.
  4.  

  5. - Económicos: Rendimiento económico, eficacia, etc.
  6.  

  7. - Institucionales: Capacidad, asistencia técnica, insumos, etc.
  8.  

  9. - Sociales y de distribución: Distribución de costes y beneficios, diferencias en razón del sexo, limitaciones socioculturales, participación local y motivación, etc.
  10.  

  11. - Ambientales: Efectos ambientales, costes ambientales, costes y beneficios.
  12.  

El equipo de planificación debería considerar los diferentes criterios en relación con las soluciones alternativas y hacer unas primeras evaluaciones, por ejemplo; +/-; extensivo/limitado.

En base a estos datos, el equipo de planificación debería acordar una estrategia de proyecto.

SELECCIONAR LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO

  1. 1. Hacer una evaluación de la factibilidad de

     

    las diferentes alternativas.

    1. 2. Seleccionar una de las alternativas como

       

      estrategia del proyecto.

      1. 3. Si no se puede alcanzar directamente un
      2.  

31

acuerdo, entonces:
  1. 4. Hay que introducir criterios adicionales
  2.  

o

modificar la opción más prometedora

incluyendo o eliminando del árbol

de objetivos.

32

PASO 5: IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES

ELEMENTOS DEL PROYECTO (MP)

Una vez escogida la estrategia del proyecto se extraen los principales elementos

del proyecto del árbol de objetivos y se transfieren a la primera

columna vertical de la matriz del proyecto (MP) (véase la página 21)

Hay que empezar desde arriba y trabajar hacia abajo.

Decidir cuál es el objetivo global y cuál es el específico.

Si fuera necesario, hay que cambiar la redacción del árbol de objetivos para que sea más exacto.

El objetivo global describe anticipadamente el objetivo a largo plazo del que contribuirá el proyecto (justificación del proyecto).

El objetivo específico describe los efectos esperados del proyecto (propósito del proyecto) para los beneficiarios directos como una condición futura precisamente planteado.

Nota: Deberá haber solamente un objetivo específico.

Los resultados se expresan como objetivos que la dirección del proyecto debe lograr y mantener durante la vida del proyecto. Su impacto combinado deberá bastar para lograr el objetivo inmediato.

Nota: Mientras la dirección del proyecto debería poder garantizar los resultados del proyecto, el objetivo específico está más allá de su control directo.

Las actividades se expresan como procesos. No es necesario detallar las actividades; hay que indicar la estructura básica y la estrategia del proyecto.

Se numerarán todos los resultados. Luego habrá que numerar cada actividad en relación al resultado correspondiente.

Se expresan los principales insumos en términos de presupuesto, personal y bienes.

33

DEFINIR LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROYECTO

  1. 1. Objetivo global

     

  2. 2. Objetivo específico

     

  3. 3. Resultados

     

  4. 4. Actividades

     

  5. 5. Insumos

     

34

PASO 6: FACTORES EXTERNOS (MP)

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS

Los factores externos son condiciones que deben existir si

se quiere que el proyecto tenga éxito, pero que escapan al

control directo de la intervención del proyecto.

Se debe empezar por debajo e ir trabajando hacia arriba.

Examinar si los insumos son suficientes para emprender las actividades previstas o si debe ocurrir también acontecimientos adicionales fuera del proyecto (factores externos).

Algunos factores externos pueden derivarse de elementos en el árbol de objetivos que no estaban incorporados en el proyecto.

Identificar los factores externos en cada nivel de la MP hasta el nivel del objetivo.

Empezando desde abajo, verificar en todos los niveles si las propuestas siguen un orden lógico y si están completas. Cada nivel debe contener las condiciones necesarias y suficientes para el siguiente nivel superior (véase página 54).

Asegurarse de que se describen los factores externos de manera operativo, con indicadores si es posible, de tal modo que se pueda realizar su seguimiento.

Ejemplos de factores externos:

Los becarios vuelven a sus funciones asignadas.

Las instituciones locales colaboran en la planificación de las actividades.

El impacto de los cambios en los precios mundiales puede ser absorbido de acuerdo con las previsiones presupuestarias.

IDENTIFICAR LOS FACTORES EXTERNOS

Factores Externos:

  1. 1. Se pueden derivar del

     

    árbol de objetivos.

35

  1. 2. Se formulan como

     

    condiciones positivas

    (véase objetivos)

    1. 3. Se relacionan a los

       

      diferentes niveles

      en la MP.

      1. 4. Se valoran en términos

         

        de importancia y

        probabilidad.

36

LA COMPROBACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS

Hay que valorar la significación de los factores externos a fin de apreciar las posibilidades de éxito del proyecto.

Hay que analizar la lista de factores externos uno por uno en todos los niveles de la MP y estudiar su importancia y probabilidad, tal como se muestra en la página siguiente.

Debe eliminarse los factores externos que tienen muchas probabilidades de incurrir o que no son muy importantes para el futuro del proyecto.

Si los participantes en el taller sobre el EML determinan que un factor externo es muy importante para el futuro es que no es probable que ocurra, entonces se califica a éste de factor letal. Si existen factores letales, hay que cambiar el proyecto para evitar esos factores o abandonar.

Cada nivel de la MP debe contener las condiciones necesarias y suficientes para el siguiente nivel superior.

Objetivo de Factores

desarrollo externos

Objetivo de Factores

desarrollo externos

Resultados Factores

externos

Actividades Factores

externos

37

VALORACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LOS

FACTORES EXTERNOS

  1. 1. Eliminar los factores que claramente:

     

    1. • No son importantes para el futuro
    2.  

    3. Tienen muchas probabilidades de ocurrir

      1. 1. Valorar, si es posible, que vayan a tener lugar

         

        los factores restantes:

A. Muy probables B. Poco probables

pero no seguros (factor letal)

Incluir el factor Rediseñar el

en la MP y proyecto

asegurarse de:

- Controlarios
C. Si no fuera

posible

- Informar

sobre los

cambios

- Si es posible, Rechazar la

influir sobre propuesta del

ellos proyecto

38

PASO 7: INDICADORES

GENERALIDADES

Se especifican los indicadores en la segunda columna de la MP. Los detalles de los indicadores determinan cómo podemos medir hasta qué grado se han logrado los objetivos en diferentes momentos. Las mediciones pueden ser:

  1. Cuantitativas: por ejemplo, kilómetros de carreteras rehabilitados.
  2.  

  3. Cualitativos: por ejemplo, la cooperativa de granjeros funciona con eficiencia.
  4.  

  5. De comportamiento: por ejemplo, uso mayor de instalaciones sanitarias.
  6.  

Habría que hacer todo lo posible para que los indicadores cualitativos sean mensurables.

Tal vez sea necesario completar los indicadores directos con indicadores indirectos adicionales.

Ejemplo de indicadores directos e indirectos:

OBJETIVO

ESPECIFICO

INDICADOR

DIRECTOR

INDICADOR

INDIRECTO

Mayores ingresos

de los pequeños

productores.

Ventas de

cosecha

- compra de artículos de

consumo.

- techos de cinc en las casas

Es mejor usar varios indicadores y no solamente uno. Los indicadores únicos muy raras veces nos dan una imagen completa del cambio.

DEFINIR COMO VERIFICAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

En el contexto del EML, los indicadores especifican el nivel de realización que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo global, el objetivo específico y los resultados.

Los indicadores deberán especificar:

  1. El grupo beneficiario

     

(para quiénes)

39

  1. La cantidad (cuánto)

     

  2. La calidad (cómo)

     

  3. El tiempo (cuándo)

     

  4. Ubicación (dónde)

     

    Los indicadores sirven de base para el seguimiento y la evaluación.

40

LA FORMULACIÓN DEL INDICADOR

Un buen indicador es:

Sustantivo. Es decir refleja un proyecto esencial de un objetivo en términos correctos.

Independiente en los diferentes niveles. Ya que el objetivo global y específico son diferentes; esperándose de que cada indicador refleje una prueba de logro, no debiendo utilizarse normalmente el mismo indicador para más de un objetivo.

Objetivo. Cada indicador debería reflejar hechos y no impresiones subjetivas. Debería tener el mismo sentido tanto para los partidiarios del proyecto como para los escépticos informados.

Verosímil. Es decir que los, cambios registrados pueden atribuirse directamente al proyecto.

Basado en datos obtenibles. Los indicadores deberían basarse en datos fácilmente disponibles o que se puedan recopilar con un esfuerzo suplementario razonable como parte de la gestión del proyecto.

Lo ideal sería que las medidas suministradas por los indicadores sean lo suficientemente exactas para que éstas sean verificables objetivamente. Un indicador es "verificable objetivamente" cuando varias personas que utilizan el mismo procedimiento de medición de manera independiente obtienen las mismas mediciones.

En las primeras etapas de la planificación, los indicadores son solamente valores guías para analizar el diseño del proyecto. Hay que volver a revisar estos valores guías cuando el proyecto se vaya a ejecutar y hay que sustituirlos por indicadores específicos del proyecto allí donde sea necesario.

LA FORMULACIÓN DEL INDICADOR

Objetivo: Aumento de la producción agrícola

  1. 1. Identificar el indicador:

     

    -por ejemplo- mayor producción arrocera.

    1. 2. Especificar el grupo beneficiario:

       

      los pequeños propietarios –hombres y

      mujeres- que cultivan 1ha. o menos.

      1. 3. Cuantificar:

         

        quinientos pequeños propietarios

        aumentan la producción en un 50%

41

  1. 4. Establecer la calidad:

     

    manteniendo la misma calidad con

    respecto a las cosechas de 1989.

    1. 5. Especificar el tiempo:

       

      entre octubre de 1990 y octubre de 1991

      1. 6. Definir la ubicación:

         

        distrito de Umbia

        Quinientos pequeños propietarios, en el distrito de Umbia que

        cultivan 1ha. o menos, aumentan su producción arrocera en un

        50% entre octubre de 1990 y octubre de 1991, manteniendo la

        misma calidad que en la cosecha de 1989.

42

COMPROBACIÓN DE LOS MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Cuando se formulan los indicadores habrá que especificar las fuentes de información necesarias para verificar es decir:

  1. - que la información tiene que estar disponible;
  2.  

  3. - de qué forma;
  4.  

  5. - y como deberían facilitar la información.
  6.  

Se reforzarán las fuentes externas al proyecto en cuanto a acceso, confiabilidad y pertinencia.

Encontrarán el trabajo y los costes aplicados a cualquier información y que el proyecto mismo vaya a producir.

Los indicadores para los cuáles no se puedan identificar medios adecuados de verificación se sustituirán por otros indicadores verificables.

Se cambiarán los indicadores que se consideren demasiados caros, después de considerar los costes y su utilidad, por indicadores más sencillos y baratos. La formulación de los indicadores deberá incluir la especificación de sus medios de verificación. En muchos casos puede resultar útil agregar una columna a la MP para "medios de verificación".

COMPROBACIÓN DE LA UTILIDAD DEL INDICADOR

  1. 1. ¿La información está disponible

     

    a partir de fuentes existentes:

    estadísticas, registros, etc.?

    1. 2. ¿La información es fiable

       

y actualizada?

  1. 3. ¿Se necesita una recopilación

     

    especial de datos?

43

  1. 4. En caso que así fuera

     

    ¿los
beneficios justifican los

costes?

Deben evitarse los indicadores costosos y/o no fiables.

44

SECCION 3

LA COMPROBACION

DEL DISEÑO

DEL PROYECTO

45

EL DISEÑO DEL PROYECTO

Tanto como si el diseño del proyecto es consecuencia de un taller sobre EML realizado paso a paso, tal como se describe en la sección 2 de este manual, o de un proceso menos sistemático, es útil realizar una comprobación final del resultado global.

Se pueden utilizar las reglas descritas en esta sección cuando se comprueba el diseño de un proyecto existente, o cuando se formule un documento de proyecto en el formato EML.

El punto de partida, una vez más, es la MP tal como se describe en la página 21. La MP sintetiza los elementos del proyecto tal como se describen, por ejemplo, en el documento del proyecto.

Actualmente existen diferentes variaciones de MP de uso común. Una variante es que se agrega una columna "medios de verificación" a la columna de los indicadores. Esto especifica las fuentes de información que nos permiten averiguar los indicadores. En otros casos, se agrega una columna "medios de verificación" a la columna de los factores externos.

Estas variaciones son aceptables. Ya que nuestra principal preocupación es el contenido de la MP, la manera en que se organiza no tiene tanta importancia.

LA MP

Objetivo global

Indicadores

Factores externos

Objetivo específico

Indicadores

Factores externos

Resultados

Indicadores

Factores externos

Actividades

Insumos

Factores externos

La MP es un resumen, en una página, del diseño del proyecto.

46

GRUPOS BENEFICIARIOS

Un principio básico válido en todos los proyectos de desarrollo es que deben de ser diseñados para que satisfagan las necesidades de la gente, y no las necesidades internas de las instituciones

Todos los proyectos, ya sean campañas de vacunación, proyectos agrícolas, plantas hidroeléctricas o programas de respaldo a las importaciones, tiene consecuencias para los individuos o para grupos de personas. Por lo tanto, es necesario en todos los proyectos aclarar quiénes se desea que sean los beneficiarios, (grupos beneficiarios) y cuáles son los otros grupos que serán afectados, positiva o negativamente.

Grupos afectados

Grupos beneficiarios Otros beneficiarios Otros afectados

Los grupos pueden subdividirse, por ejemplo, en participantes/no participantes, defensores potenciales/oponentes potenciales, etc.

Otros grupos afectados, organizaciones, autoridades políticas en diferentes niveles, representan motivos e intereses que, tal vez, no coincidan necesariamente con los del grupo beneficiarios. La identificación de los intereses conflictivos es una parte importante del diseño del proyecto y habría que indicarlos en "factores externos" cada vez que sea posible.

Si se quiere que el proyecto solamente alcance a sus beneficiarios indirectamente a través de una institución local, entonces la mejor definición del objetivo del proyecto se haría normalmente en términos de la creación o rehabilitación de una capacidad para satisfacer las necesidades corrientes de los beneficiarios propuestos de manera sostenida.

Un problema común que se plantea en los proyectos de desarrollo es que los grupos beneficiarios o no están definidos o no están bien especificados.

Si bien descripciones como "los pobres de las zonas rurales" o "los trabajadores sub-empleados" pueden ser adecuados para declaraciones de política, etc., no sirven para diseñar un proyecto.

47

UNA VEZ DISEÑADO EL PROYECTO, HAY QUE ASEGURARSE

DE QUE LOS GRUPOS BENEFICIARIOS ESTÉN:

  1. 1. Especificados en la columna de los indicadores en las filas del objetivo global, del objetivo específico y de los resultados.
  2.  

  3. 2. Definidos con exactitud. Si eso no fuera posible, se puede precisar la composición del grupo beneficiario, de acuerdo a uno o más de los siguientes puntos.
  4.  

  5. a) Area geográfica, donde la mayoría de la población pertenece al grupo beneficiario.

     

  6. b) Campo de actividad (p. ej. agricultores con cierta cosecha o ingreso, campesinos sin tierra)

     

  7. c) Situación económica, condiciones de vida.

     

  8. d) Necesidades, acceso a servicios sociales (salud, educación, etc.)

     

  9. e) Sexo y edad.
  10.  

  11. f) Clase, casta, etnia, status, etc.
  12.  

  13. 1. Especificados en el nivel correcto de la MP. Puede haber diferentes grupos beneficiarios en los diferentes niveles de la MP.
  14.  

48

OBJETIVO GLOBAL

El objetivo global es el principal objetivo general al cual se quiere

que contribuya el proyecto a largo plazo.

Normalmente, el logro del objetivo global dependerá de varios proyectos o procesos relacionados que se sitúen más allá de control del proyecto mismo.

Es importante que todas las partes involucradas durante la ejecución del proyecto definan claramente e objetivo global y que lo utilicen como uno de los principales puntos de referencia. Eso ayudará a aclarar las decisiones y proveerá un punto de referencia para evaluar los logros del proyecto.

Un problema común en el diseño de un proyecto es que el objetivo global es demasiado ambicioso o está imprecisamente definido, por ejemplo:

  1. - Pobreza en área rurales reducida
  2.  

  3. - Medio ambiente y físico mejorado.
  4.  

  5. - Nivel de vida global mejorado.
  6.  

  7. - Duración de vid promedia aumentada.
  8.  

Existe la tendencia a utilizar objetivos globales amplios y muy ambiciosos a fin de tener una justificación sólida para el proyecto. Sin embargo, la necesidad de tener una adecuada orientación, motivación y verificación sugiere que habría que escoger un objetivo de desarrollo menos amplio y específico. Esto aumentará la probabilidad de éxito.

Es importante definir el objetivo global de manera realista; es decir, de manera que el objetivo específico contribuya de manera significativa a lograr el objetivo global.

UNA VEZ FORMULADO EL OBJETIVO DE DESARROLLO

GLOBAL, HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Sea consistente con la política de desarrollo del país anfitrión.

     

  2. 2. Sea consistente con las líneas directrices de la política donante para la ayuda al desarrollo.

     

  3. 3. Represente una justificación suficiente para el proyecto.

     

  4. 4. No sea demasiado ambicioso. (Es decir, que el logro del objetivo inmediato contribuirá de manera significativa al cumplimiento del objetivo de desarrollo).

     

49

  1. 5. Se definan explícitamente los grupos beneficiarios.

     

  2. 6. Esté expresado como una situación ya alcanzada, no como un medio (o proceso).

     

  3. 7. esté expresado en términos verificables.

     

  4. 8. No contenga dos o más objetivos que estén causalmente relacionados (medios-fines).

     

50

OBJETIVO ESPECIFICO

El objetivo específico establece el propósito operativo, es decir,

la situación que se espera permanezca como consecuencia del proyecto.

El objetivo específico expresa anticipadamente lo que espera lograr el proyecto, estando fuera del control directo del proyecto.

Al final, es el objetivo específico el que va a determinar la magnitud del proyecto tanto en términos de recursos y de personal como de estrategia.

Un problema común en la ayuda al desarrollo es que el objetivo inmediato es demasiado ambicioso, impreciso o complejo.

Un proyecto deberá tener solamente un objetivo específico. Esto facilitará la dirección, la gestión y aumentará la motivación.

Sin embargo, en programas más amplios, los resultados y las actividades e insumos asociados con esos podrán, en algunos casos, considerarse como proyectos por separado. Esto se explica en las páginas 82-83.

El objetivo específico o sus indicadores deberán especificar los beneficios previstos para el grupo beneficiario, por ejemplo:

La piscicultura entre los pequeños propietarios (menos de 2ha.) en el distrito A aumenta desde una producción promedio anual de X toneladas en 1990 a Y toneladas en 1995.

Para 1995 se establece una institución de crédito autosuficiente, capaz de responder al 30% de las necesidades de crédito de los pequeños agricultores de la región.

UNA VEZ DEFINIDO EL OBJETIVO ESPECÍFICO,

HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Consiste en un solo objetivo.

     

  2. 2. Están los grupos beneficiarios del proyecto.

     

  3. 3. Se puede esperar que contribuya de manera significativa al cumplimiento del objetivo global.

     

51

  1. 4. Es realista, es decir que es probable que sea logrado una vez producidos los resultados del proyecto.

     

  2. 5. Está fuera del control inmediato del proyecto mismo.

     

  3. 6. Es formulado como un estado ya alcanzado, no un proceso.

     

  4. 7. Sea definido de manera concreta y verificable.

     

52

RESULTADOS

Los resultados son lo que el proyecto puede garantizar

como consecuencia de sus actividades

El logro del objetivo específico presupone que el proyecto produce ciertos resultados, en diferentes etapas, a través del periodo de ejecución.

Como tal, los resultados difieren sustancialmente del objetivo inmediato, el cual es el efecto que esperamos lograr como resultado del proyecto. A grandes rasgos, la diferencia entre los resultados y los objetivos es si está afuera o dentro del poder de la gerencia del proyecto el lograrlo; siempre y cuando estén disponibles los fondos solicitados, el personal y las instalaciones.

Las dificultades que surgen para distinguir causan un tipo común de error en el diseño de un proyecto.

Ejemplo:

Un proyecto puede garantizar que cierto número de pequeños propietarios sean capacitados en la construcción y operación de estanques para la piscicultura y les puede dar una cantidad inicial de alevines.

Estos son los resultados concretos del proyecto. Sin embargo, el proyecto no puede garantizar que: La producción promedia anual de pescado del pequeño propietario aumente de X toneladas en 1990 a Y toneladas en 1995.

Hay que considerar esto último como un objetivo ya que es el resultado directo del trabajo del pequeño propietario y escapa al control directo del proyecto mismo.

UNA VEZ IDENTIFICADOS LOS RESULTADOS,

HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Estén incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el objetivo específico.

     

  2. 2. Solamente se incluyan los resultados que puedan ser garantizados por el proyecto.

     

  3. 3. Cada resultados pueda considerarse como un medio necesario para lograr el objetivo específico.

     

  4. 4. Todos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles.

     

  5. 5. Sean definidos de manera concreta y verificable.

     

53

ACTIVIDADES

Una actividad es un acción necesaria para transformar

insumos dados en resultados planificados dentro de un

periodo de tiempo especificado

Las actividades son el trabajo, las investigaciones o las tareas que tienen que llevar a cabo el personal del proyecto y otras personas que participan en el proyecto.

Para cada resultado habrá una o más actividades.

Las actividades incluidas en el diseño del proyecto deberán orientarse hacia una meta ya que son tareas que hay que ejecutar a fin de producir un determinado resultado del proyecto. Si la tarea no se orienta hacia la producción de uno de los resultados, no deberán incluirsen en la lista. Así no habrá que incluir las tareas administrativas rutinarias.

Solamente habrá que incluir en la lista las tareas que el proyecto tiene que emprender y hay que cuidar de que se haga una distinción entre las actividades del proyecto y aquellas que forman parte de unas actividades continuas más amplias de las instituciones programas del país anfitrión con las que se relaciona el proyecto. Un problema común en el diseño de proyectos es la sobreespecificación de las actividades e insumos del proyecto, junto con una subdefinición de los objetivos y resultados.

Debe tenerse en cuenta que el diseño del proyecto deberá facilitar un panorama de los principales elementos del proyecto para la toma de decisiones, mientras la planificación detallada debería hacerse generalmente como un ejercicio separado.

UNA VEZ DESCRITAS LAS ACTIVIDADES, HAY QUE

ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Estén incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir los resultados esperados.

     

  2. 2. Todas las actividades contribuyan directamente al nivel de los resultados superior.

     

  3. 3. Solamente estén incluidas las actividades que el proyecto tiene que ejecutar.

     

54

  1. 4. Estén planteadas las actividades en términos de acciones que se emprenden y no en términos de resultados alcanzados.

     

  2. 5. El tiempo disponible para cada actividad sea realista.

     

  3. 6. Las actividades sean adecuadas a la situación del país anfitrión, en términos de instituciones, ecología, tecnología, cultura, etc.

     

55

INSUMOS

Los insumos son las "materias primas" de un proyecto para

producir los resultados propuestos.

Los insumos son todos los recursos que se van a usar en el proyecto en términos de presupuesto, personal, equipo, servicios, etc., suministrados por el donante, el país anfitrión, las Organizaciones No Gubernamentales, etc. El total de los insumos debe reflejar de manera realista lo que es necesario a fin de producir los resultados propuestos. Un problema común en el diseño de proyectos es, una vez más, la sobreespecificación de los insumos mientras que la descripción de los objetivos y resultados no es lo suficientemente específica.

La descripción deberá dar una base suficiente para juzgar si los insumos del proyecto son los adecuados. Durante la planificación detallada del programa deberán efectuarse descripciones más detalladas de los insumos.

UNA VEZ DESCRITOS LOS INSUMOS,

HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Se puedan relacionar los insumos directamente con las actividades especificadas.

     

  2. 2. Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para emprender las actividades planeadas.

     

  3. 3. El nivel de detalle sea adecuado y facilite su compresión.

     

  4. 4. Los insumos estén definidos de manera concreta y verificable (cantidad, calidad, costes).

     

  5. 5. Los recursos sean adecuados para la situación del país anfitrión en términos de organización, género, cultura, tecnología, medio ambiente, etc.

     

56

FACTORES EXTERNOS

Los factores externos son situaciones, acontecimientos o decisiones que son necesarios para el éxito del proyecto, pero que escapan de manera total o mayoritario al control de la gestión del proyecto.

La mayoría de los proyectos operan en entornos de desarrollo difíciles en que los factores externos pueden retrasar seriamente o impedir que se alcancen los resultados y objetivos del proyecto.

Es importante identificar los factores externos tan pronto sea posible y tomarlos en cuenta cuando se diseñe el proyecto a fin de:

  1. 1. Determinar los riesgos o la probabilidad de éxito.

     

  2. 2. Evitar los riesgos serios volviendo a diseñar el proyecto.

     

  3. 3. Delimitar el área y los límites de responsabilidad de la gestión del proyecto.

     

  4. 4. Indicar las áreas en las que se necesite más información o investigaciones adicionales.

     

    Al igual que los objetivos, habrá que definir los factores externos de manera concreta y verificable, como metas o condiciones deseadas.

UNA VEZ FORMULADOS LOS FACTORES EXTERNOS,

HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Sean formulados como condiciones deseables, positivas.

     

  2. 2. Estén situados en el nivel del proyecto correcto.

     

  3. 3. No sean incluidos los factores que no son importantes.

     

  4. 4. No estén incluidos los factores que muy probablemente ocurrirán.

     

  5. 5. Si hay factores que son al mismo tiempo importantes y de cumplimiento improbable (factores letales), habrá que volver a diseñar el proyecto para evitarlos o abandonarlos.

     

  6. 6. Los factores restantes estén definidos de manera precisa y verificable.

     

57

INDICADORES

El contexto del EML, un indicador define la norma

de cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo

En las páginas 58-59 se explica cómo hay que formular los indicadores.

Los indicadores directos reflejan los cambios buscados directamente por el proyecto: toneladas producidas, superficies irrigadas, candidatos graduados, etc.

A veces no es posible o económico medir el cambio directamente. En estos casos, hay que utilizar indicadores indirectos: el sexto grado como indicador de alfabetización; el nivel de vivienda o la compra de bicicletas como indicador del ingreso del agricultor.

Es mejor tener varios indicadores en vez de uno. Los indicadores únicos pocas veces dan una idea global de las transformaciones.

En algunos casos, se puede obtener la información necesaria para medir los indicadores (medios de verificación) a partir de fuentes existentes.

En otros casos, el proyecto mismo tiene que generar la información, por ejemplo, por medio de encuestas, estudios en profundidad, etc. En todo caso, hay que revisar los medios de verificación en cuanto a:

  1. • la pertinencia de la información;
  2.  

  3. • el acceso;
  4.  

  5. • los costes;
  6.  

  7. • la fiabilidad.
  8.  

Los indicadores son útiles solamente hasta donde se pueda generar medios de verificación.

Hay que sustituir los indicadores caros que toman mucho tiempo o que no son confiables por indicadores verificables.

58

UNA VEZ ESPECIFICADOS LOS INDICADORES,

HAY QUE ASEGURARSE DE QUE:

  1. 1. Sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo beneficiario.

     

  2. 2. Se disponga de un medio de verificación (estadísticas, observación, registros).

     

  3. 3. En caso contrario, averigüe si se puede generar la información a un coste razonable.

     

  4. 4. Sea relevante como una medición del logro de los objetivos.

     

  5. 5. El medio de verificación sea fiable y actualizado.

     

  6. 6. La recopilación, preparación y el almacenamiento de la información sea una actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello figuren especificados en la MP.

     

59

PROGRAMAS MAS AMPLIOS

Los programas, al igual que los proyectos, deberán tener solamente un objetivo específico. Esto podrá aclarar las prioridades y las responsabilidades, mejorando así la gestión.

Por ejemplo, se podrá considerar los programas más amplios que operan en diferentes sectores como un conjunto de subproyectos. Cada uno de los resultados del programa constituirían el objetivo inmediato de los diferentes proyectos.

En estos casos, habrá que asegurarse de que los resultados del programa (o los objetivos específicos) no estén en conflicto. Habría que explicar detalladamente la solución del compromiso entre los objetivos y establecer un orden de prioridad.

Se puede considerar un programa más amplio como un conjunto de proyectos separados en los que los resultados del programa constituyen los objetivos inmediatos de cada proyecto.

MP DEL PROGRAMA

OBJETIVO DEL PROGRAMA

RESULTADOS DEL PROGRAMA

MM PP DE LOS PROYECTOS

60

SECCION 4

COMO UTILIZAR EL EML

61

En las secciones anteriores, se ha explicado el EML en el contexto del diseño de proyectos. En esta sección, vamos a ver cómo se utiliza el EML como un medio para mejorar la gestión durante toda la vida de un proyecto.

La idea que sustenta el EML es que ayuda a :

Establecer estrategias y líneas directrices para la ejecución del proyecto. Explicar detalladamente la lógica que sustenta el proyecto para que cualquier cambio necesario sea conforme al diseño global del proyecto.

Controlar y verificar el progreso del proyecto así como su impacto.

El proyecto de desarrollo se describe por medio de la MP (página 20). En la siguiente página, se presenta una lista de siete principales fases que componen el ciclo del proyecto.

Este proceso general no se aplica rigurosamente a los proyectos de todo tipo y tamaño. Tal vez quepa distinguir entre los diferentes tipos de proyecto:

  1. 1. Grandes proyectos, en los que se justifica el uso de recursos considerables para la planificación y el diseño, siendo indispensable utilizar el EML.

     

  2. 2. Proyectos experimentales, en los que el uso de EML es necesario independientemente de su tamaño.

     

  3. 3. Programas que consisten en varios proyectos, donde habría que utilizar el EML para el programa en sí y también para los diferentes proyectos.

     

  4. 4. Pequeños proyectos, en los que se dispone de menos recursos para la planificación, el diseño y el uso del EML.

     

  5. 5. No proyectos (proyectos eventuales), por ejemplo, apoyo financiero, seminarios, etc., donde no tiene sentido utilizar el EML.

     

    En las siguientes páginas, vamos a analizar el uso del EML en las diferentes etapas del proyecto.

PRINCIPALES ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO

  1. 1. Identificación

     

  2. 2. Estudio de factibilidad

     

  3. 3. Diseño del proyecto

     

  4. 4. Planificación detallada

     

  5. 5. Seguimiento

     

  6. 6. Revisión del proyecto

     

62

  1. 7. Evaluación

     

    Area sectorial/ Area sectorial/

    nacional nacional

    Area del Ejecución Area del

    Proyecto del Proyecto

    Proyecto

63

IDENTIFICACION

La identificación de un proyecto es la etapa en la que se concibe y formula la propuesta inicial del proyecto.

En esta etapa, la perspectiva deberá ser muy amplia. Generalmente la información disponible es muy limitada y valora la idea del proyecto en relación con:

  1. • la política de desarrollo y las prioridades del país anfitrión;
  2.  

  3. • las líneas directrices generales del donante para la ayuda del desarrollo;
  4.  

  5. • las actividades de desarrollo en curso relacionadas con el proyecto en el país anfitrión
  6.  

En la fase de identificación la principal justificación para el proyecto, la descripción de grupos beneficiarios potenciales y de factores externos que puedan influir en el proyecto son elementos más importantes que las cuestiones de selección de tecnología y maneras de organizar el proyecto. Lo más interesante es la justificación, el contexto y los efectos del proyecto y no el proyecto en sí, sus resultados, actividades e insumos.

Ya en esta etapa, es una ventaja utilizar la terminología del EML. Un minitaller sobre el EML de 3 o 4 horas con 2 o 3 personas a nivel de toma de decisiones puede ser un ejercicio muy útil cuando se valora la factibilidad del proyecto propuesto y se decide la principal perspectiva de un estudio de factibilidad.

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Un estudio de factibilidad incluye la recopilación, el análisis y la evaluación de datos necesarios para preparar el diseño del proyecto.

El estudio de factibilidad no deberá detallar las actividades y los insumos previstos en el proyecto en sí; sino suministrar antecedentes completos, con información, para:

  1. • la justificación global del proyecto (perspectivas, objetivo de desarrollo, objetivo inmediato);
  2.  

  3. • los grupos beneficiarios potenciales, sus necesidades y los efectos positivos/negativos que se prevén resultarán del proyecto;
  4.  

  5. • los factores externos importantes que pueden resultar decisivos para el éxito o el fracaso del proyecto.
  6.  

Los resultados específicos necesarios a fin de lograr los objetivos.

Generalmente ya existe un entendimiento sobre el alcance de las actividades que se van a emprender y de los recursos disponibles en esta etapa. El estudio de factibilidad no deberá ser un estudio técnico detallado, sino un estudio pertinente para un amplio análisis del problema y la toma de decisión.

64

El equipo de estudio debería ser interdisciplinario y cubrir conocimientos sectoriales así como cuestiones socioculturales, relaciones entre sexos, temas ambientales, etc., según dé el caso.

Es una ventaja si los términos de referencia del estudio de factibilidad se usan en el EML y los miembros del equipo de estudio conocen bien el método.

65

DISEÑO DEL PROYECTO

Durante la estructura del proyecto, se identifican la estructura básica del proyecto, los principales factores externos y algunos de los principales elementos del sistema de seguimiento.

En esta etapa, la perspectiva es el total y su contexto. Sin embargo, el diseño del proyecto no deberá detallar las actividades y los insumos necesarios, sino simplemente definir los principales componentes. Cuando se diseñe el proyecto habrá que utilizar el EML como la principal herramienta de planificación tal como lo describe en las secciones 2 y 3 de este manual.

Se puede efectuar el diseño del proyecto como una labor de 6 a 12 días con un taller EML transcultural, pero el donante también lo puede realizar a nivel interno en menos de un día, dependiendo del alcance y del tipo de proyecto.

Una de las principales ventajas de los talleres de EML es que reúnen a las diferentes partes que van a participar en el proyecto a nivel gerencial y de toma de decisiones. Esto ayudará a crear un entendimiento común que fortalecerá la motivación y la cooperación durante la implementación del proyecto.

El moderador del taller sobre el EML deberá tener una capacitación y una experiencia extensiva en el EML y gozar de una posición independiente con respecto a la organización donante y a la institución responsable en el país anfitrión.

PLANIFICACION DETALLADA

Solo en esta etapa – no antes – cuando se hayan establecido las principales características del proyecto, cabe hacer un plan detallado de ejecución para el proyecto mismo, sus resultados, los insumos propuestos, así como el sistema de seguimiento, calendario y presupuesto. En muchos casos, la dirección del proyecto mismo es la que realiza la planificación detallada, con o sin el uso de una ayuda externa.

El plan de seguimiento a utilizar, la terminología y forma del EML y la dirección del proyecto debe conocer bien el EML. Habrá que asegurarse que: al sistema de seguimiento diseñado durante la planificación detallada sirva de base para el fortalecimiento no sólo del proyecto sino también del grado en que ocurran los objetivos, esperados del proyecto sobre los grupos beneficiarios y otros grupos afectados.

66

SEGUIMIENTO

El seguimiento es la supervisión continua o periódica de la ejecución de un proyecto.

No solo habrá que seguir el proceso físico del proyecto, sino también el impacto del proyecto y los desarrollos en su medio ambiente (factores externos).

Deberá haber un formulario para seguir e informar durante toda la vida del proyecto. Esto ayudará a tener una base sólida para analizar las tendencias y definir las estrategias; siendo muy útil ante un eventual cambio de personal, dirección y responsables.

El formulario de los informes de progreso deberá ser tal que los insumos, actividades y resultados sigan haciendo referencia al objetivo específico y al global. Habrá que utilizar indicadores. También se deberá registrar en el informe de progreso los factores externos que son pertinentes para el desarrollo del proyecto.

Los informes de progreso son un muy importante factor de información para las revisiones del proyecto, las cuáles deberán utilizar un formulario basado en los elementos contenidos en el EML.

REVISION DEL PROYECTO

La revisión del proyecto es un elemento principal en el seguimiento del proyecto por parte del donante y del país anfitrión.

El foco principal durante la revisión del proyecto es el progreso físico y los logros del proyecto. El propósito es suministrar una orientación y hacer recomendaciones en cuanto a la estrategia y la dirección del proyecto.

La revisión se emprende en el país anfitrión; conlleva discusiones con todas las partes involucradas, una revisión de la información disponible por medio e un seguimiento regular así como estudios especiales cuando sea necesario.

Una debilidad común en muchos de los proyectos ha sido el hincapié de los aspectos operativos en detrimento del impacto y la utilidad del proyecto. Por lo tanto es de vital importancia el uso del conocimiento técnico sea completado con el conocimiento en cuestiones generales de los términos de referencia de revisión del proyecto se basen. Los participantes en la revisión de los proyectos deberían conocer el EML.

67

EVALUACION

Las evaluaciones son valoraciones independientes, efectuadas por colaboradores eternos, del impacto y la pertinencia del proyecto. El propósito de las evaluaciones es una combinación e aprendizaje, orientación y control basada en una apreciación de lo que ha logrado el proyecto.

La evaluación se basa en la revisión de la información existente, discusiones con todas las partes interesadas y estudios de impacto.

Anteriormente, las evaluaciones se basaban a menudo en mandatos muy amplios que requerían un análisis detallado de los desarrollos durante la vida del proyecto. El resultado de ello ha sido un análisis demasiado detallado en detrimento de un análisis más orientado hacia la toma de decisiones en un nivel superior.

Con un sistema adecuado de seguimiento y con revisiones de proyecto suficientemente frecuentes y globales no haría falta realizar investigaciones históricas detalladas al momento de evaluar un proyecto. En vez de ello, el equipo de evaluación debería poder concentrarse en la evaluación en sí; es decir, estimar el impacto y la pertinencia del proyecto en relación con sus objetivos, grupos beneficiarios y otras partes afectadas y en relación con sus insumos.

En esta etapa, es otra ventaja si los términos de referencia para la evaluación se basan en el EML y si los miembros de equipo, en particular el jefe del equipo, tiene un conocimiento extensivo del método.

68

ANEXO 1

LA UTILIZACION COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACION: UN EJEMPLO

69

EL PROBLEMA

El punto de partida para el taller sobre el EML es una descripción de la situación que se va a analizar, por ejemplo un estudio de factibilidad, un informe de evaluación previo, o una recopilación de información realizada por el taller.

A fin de ilustrar el uso del método descrito en la sección 2 de est manual, vamos a utilizar el siguiente ejemplo muy sencillo:

La Ciudad de Mango tiene varias compañías de autobuses. Durante los últimos años la frecuencia de los accidentes de los mismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e inconveniencias para los pasajeros. También ha habido varios accidentes serios, resultando pasajeros muertos.

Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y algunas de las compañías, que han sido objeto de bastante mala publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros.

Gran parte del problema es técnico, los autobuses son viejos y están en malas condiciones debido a una falta persistente de repuestos.

Pero el factor humano también es importante. Muchos accidentes han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos. Una de las compañías está organizando ahora un taller EML a fin de decidir lo que va a hacer con este problema.

  1. 1. ANALISIS DE LA PARTICIPACION
  2.  

En base a la información disponible, se puede identificar los siguientes grupos:

INSTITUCIONES

GRUPOS DE INTERES

OTROS

Compañía de

autobuses

Medios de

comunicación

Pasajeros

Conductores

Propietarios

Público en

general

El taller decide estudiar más de cerca dos de los grupos de pasajeros y la compañía de autobuses.

70

COMPAÑÍA DE AUTOBUSES

PASAJEROS

PROBLEMAS

INTERESES

POTENCIALES

INTERRELACION

Pérdidas económicas causadas por autobuses fuera de servicio.

Pérdidas económicas causadas por pago de víctimas

Número reducido de pasajeros.

Operaciones económicamente viables.

Capaz de influenciar directamente el problema.

Dependiente de la cooperación de los pasajeros.

Retrasos causados por accidentes.

Sufrimientos para las víctimas y sus familias.

Transporte seguro, conveniente y barato.

Boicot (la única manera de influenciar el problema)

Pueden escoger otras compañías de autobuses si fuera necesario.

El taller decide dar la prioridad a los intereses de los pasajeros en el siguiente análisis.

71

  1. 1. ANALISIS DEL PROBLEMA
  2.  

El taller decide que habría que considerar el alto número de accidentes como problema focal. Se puede establecer el siguiente árbol de causas y efectos sustantivos y directos.

Pérdidas económicas Pérdidas de confianza

para pasajeros en la Cía. de autobuses

Pasajeros heridos La gente llega tarde

o muertos

Frecuentes accidentes de

autobuses

Los conductores no tienen Malas condiciones de Malas condiciones

suficiente cuidado al conducir los vehículos de las carreteras

Vehículos demasiado Mantenimiento

viejos insuficiente

72

  1. 2. ANALISIS DE OBJETIVOS
  2.  

Se vuelven a formular los problemas y se transforman en planteamientos positivos. El taller decide agregar "captación de conductores" como un medio para que los conductores sean más responsables.

Se reducen las pérdidas Se restaura la confianza

económicas de los pasajeros de los pasajeros

Pocos pasajeros Los pasajeros llegan

heridos o muertos a tiempo

Frecuencia de accidentes

considerablemente reducida

Los conductores conducen Se mantienen los vehículos Se mejoran las

con cuidado y responsabilidad en buenas condiciones calles

Se capacitan mejor a Se sustituyen los Se da mantenimiento

los conductores vehículos viejos regular

73

  1. 3. ANALISIS DE ALTERNATIVAS
  2.  

Habría que eliminar los primeros objetivos que no se pueden lograr. El taller decide que el mejoramiento de las condiciones de las carreteras está totalmente fuera del alcance de cualquier compañía de autobuses.

Se reducen las pérdidas Se restaura la confianza económicas de los pasajeros de los pasajeros

Pocos pasajeros Los pasajeros llegan

heridos o muertos a tiempo

Frecuencia de accidentes

considerablemente reducida

Los conductores conducen con Se mantienen los vehículos Se mejoran las

cuidado y responsabilidad en buenas condiciones carreteras

Se capacita mejor a los Se sustituyen los Se da mantenimiento

conductores vehículos viejos regular a los vehículos

OPCION 1 OPCION 2

Teniendo en cuenta los resultados del análisis de participación, se identifican alternativas a partir del árbol de objetivos. En este caso hay dos alternativas obvias:

OPCION 1: Mejores Conductores OPCION 2: Mejores Autobuses

74

CONTINUA EL ANALISIS DE ALTERNATIVAS

Los participantes en el taller deben acordar qué criterio usarán, para evaluar la viabilidad de las diferentes opciones. El resultado se muestra abajo en la columna de la izquierda, luego se analizará las tres alternativas con el siguiente resultado:

OPCION 1:

MEJORES

CONDUCTORES

OPCION 2:

MEJORES

AUTOBUSES

OPCION

1+2

COMBINADO

COSTE

POSIBILIDADES DE ÉXITO

COSTE/BENEFICIO

HORIZONTE DE TIEMPO

RIESGO SOCIAL

Bajo

Bajo

Alto

Corto

Pequeño

Alto

Bajo

Bajo

Largo

Pequeño

Alto

Alto

Alto

Largo

Pequeño

La opción 1 se limita a un programa de capacitación, las habilidades de éxito son pocas si los autobuses siguen las condiciones.

La opción 2 es más cara y no se garantiza un resultado positivo a menor que mejoren también los conductores. Una tercera opción sería combinar la opción 1 y la opción 2. Sería la alternativa más cara pero tiene mayores posibilidades de éxito.

El resultado es que se escoge una de las opciones con más estrategia del proyecto, en este caso la opción 3.

75

  1. 1. DEFINIR LOS PRINCIPALES ELEMENTOS
  2.  

    DEL PROYECTO (MP)

En la columna izquierda de la MP se hace una lista de los principales elementos del proyecto. Algunos de los elementos pueden derivarse del árbol de objetivos.

Debe anotarse que los resultados son los que el proyecto puede garantizar, mientras que el objetivo inmediato escapa al alcance directo del proyecto.

  1. 1. OBJETIVO GLOBAL

1. Alto nivel de servicio para los pasajeros de autobuses

  1. 2. OBJETIVO ESPECIFICO

2. Frecuencia de accidentes de autobuses reducida.

  1. 3. RESULTADOS
  2. 1. Conductores capacitados
  3. 2. Nuevos autobuses operativos
  4. 3. Taller de mantenimiento equipado
  5. 4. Procedimientos de mantenimiento establecidos

 

  1. 5. ACTIVIDADES
  2. 1. Emprender programas de capacitación
  3. 2. Conseguir autobuses
  4. 3. Conseguir herramientas y repuestos
  5. 4. Desarrollar procedimientos de mantenimiento

 

  1. 1. INSUMOS
  2. 1. Instructor de autobuses x meses
  3. 2. Fondos para autobuses
  4. 3. Fondos para herramientas y repuestos
  5. 4. Instructor de mantenimiento por Y meses

 

76

6. DETERMINAR LOS FACTORES EXTERNOS (MP)

También se puede derivar algunos de los factores externos del árbol de objetivos. En este ejemplo limitado solamente hay uno de estos factores en la lista, a saber "mejores carteras" que suponemos, es necesario para reducir la frecuencia de accidentes de autobuses.

  1. 1. OBJETIVO GLOBAL

1. Alto nivel de servicio para los pasajeros de autobuses

FACTORES EXTERNOS

Los pasajeros siguen utilizando los autobuses de la compañía

2. OBJETIVO ESPECIFICO

2. Frecuencia de accidentes de autobuses reducida.

FACTORES EXTERNOS

Se mejoran las condiciones de las carreteras

3. RESULTADOS

1. Conductores capacitados

2. Nuevos autobuses operativos

3. Taller de mantenimiento equipado

  1. 1. Procedimientos de mantenimiento

establecidos

FACTORES EXTERNOS

Los conductores capacitados permanecen en la compañía de autobuses

4. ACTIVIDADES

1. Emprender programas de capacitación

2. Conseguir autobuses

3. Conseguir herramientas y repuestos

4. Desarrollar procedimientos de mantenimiento

5. INSUMOS

1. Instructor de autobuses x meses

  1. 1. Fondos para autobuses
  2. 2. Fondos para herramientas y repuestos
  3. 3. Instructor de mantenimiento por Y meses

FACTORES EXTERNOS

Herramientas y repuestos sacados de aduana y suministros a tiempo

77

7. ESTABLECER LOS INDICADORES

Los indicadores especifican cómo apreciar el logro de los objetivos y resultados.

Se pueden derivar algunos indicadores del árbol de objetivos, un indicador del objetivo específico nos dice exactamente cuánto habría que reducir la frecuencia de accidentes de autobuses y para cuándo. Entonces será posible averiguar si se ha logrado el objetivo inmediato o no.

1. OBJETIVO GLOBAL

1. Alto nivel de servicio para los pasajeros de autobuses

FACTORES EXTERNOS

Los pasajeros siguen utilizando los autobuses de la compañía

2. OBJETIVO ESPECIFICO

2. Frecuencia de accidentes de autobuses reducida.

FACTORES EXTERNOS

Se mejoran las condiciones de las carreteras

3. RESULTADOS

1. Conductores capacitados

2. Nuevos autobuses operativos

3. Taller de mantenimiento equipado

4. Procedimientos de mantenimiento

establecidos

FACTORES EXTERNOS

Los conductores capacitados permanecen en la compañía de autobuses

4. ACTIVIDADES

1. Emprender programas de capacitación

2. Conseguir autobuses

3. Conseguir herramientas y repuestos

4. Desarrollar procedimientos de mantenimiento

5. INSUMOS

1. Instructor de autobuses x meses

2. Fondos para autobuses

3. Fondos para herramientas y repuestos

4. Instructor de

mantenimiento por Y

meses

FACTORES EXTERNOS

Herramientas y repuestos sacados de aduana y suministros a tiempo

78

Se deberán identificar más indicadores detallados como parte del sistema de seguimiento. Por ejemplo, (tomando el resultado #1 como muestra):

Indicador 1

De los 120 conductores existentes, por lo menos el 60% se capacita en el año 1 y el 40% de los conductores capacitados todos registran un ascenso cualitativo y su estilo de condición respecto a las normas; todo ello conforme a criterios establecidos y acordados con el departamento de tráfico de Ciudad Mango y estudiados esporádicamente por medio de comprobaciones y controles en la carretera.

Indicador 2

Las quejas contra los conductores de autobuses capacitados en cuanto a su capacidad y estilo de conducción, como su respeto a las normas de tráfico son inferiores al 20% de los niveles actuales (30 quejas por día) para mediados del año2.

Medios de verificación:

  1. - Informes de control de tráfico
  2.  

  3. - Estudios independientes de tráfico de autobuses
  4.  

  5. - Registro de quejas de la compañía de autobuses
  6.  

  7. - Registro de violaciones de normas de tráfico,
  8.  

    Departamento de Policía de Mango.

79

ANEXO 2

DEFINICIONES

80

DEFINICIONES DEL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO*

Actividad (Activity)

Acción tomada o trabajo dentro de un proyecto a fin de transformar los insumos (fondos, equipos) en resultados (organizaciones, edificios).

Beneficiarios (Target Group)

Beneficiarios previstos son los directos (grupo beneficiario) más los indicalistas.

Efectividad (Effectiveness)

Efectividad mediada del grado en que un proyecto o programa tiene éxito en el logro de sus objetivos.

Eficiencia (Efficiency)

Eficiencia mediada de la "productividad" del proceso en ejecución, es decir en qué medida se convierten los insumos en resultados.

Enfoque del Marco Lógico (EML) (Logical Frameork Approach, LFA)

Herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación del proyecto.

En contexto, el EML también significa:

Un formato de presentación para el donante y las autoridades del país anfitrión: ideas de proyectos, informes de evaluación previa, documentos del proyecto, informes de progreso, etc.

En resumen del proyecto en forma de matriz que sigue siendo válido durante la ejecución del proyecto, pero que se puede modificar;

Una secuencia de herramientas analíticas que se usan en una situación de taller externo/interno.

Evaluación Previa (Appraisal)

Apreciación global de la pertinencia, factibilidad y habilidad de un proyecto antes de tomar la decisión de emprenderlo o no.

Evaluación simultánea y posterior (Evaluation)

Un examen sistemático e independiente de un proyecto en ejecución – simultáneamente – o terminado – posterior – a fin de determinar su eficacia, efectividad, impacto, viabilidad y la pertinencia de sus objetivos.

Factor Externo (External Factor)

Acontecimiento, condición o decisión necesaria para el éxito de un proyecto pero que está en gran parte o totalmente fuera del control de la administración del proyecto.

Grupo Beneficiario (Target Group)

(Beneficiarios Directos). El grupo específico para beneficio del cual se emprende el proyecto o programa; estrechamente relacionado con el impacto y la pertinencia.

81

Impacto (Impact)

Los cambios positivos y negativos producidos directa o indirectamente, como resultado de un programa o proyecto.

Indicador (Indicator)

En el contexto del EML un indicador define la norma de realización que hay que alcanzar a fin de lograr un objetivo.

Insumo (Input)

Los presupuestos, personal, equipos, etc. de un proyecto necesarios para producir el resultado propuesto.

Meta (Goal)

Léase: Objetivo Global

Seguimiento (Monitoring)

Supervisión continua o periódica de la ejecución física de un proyecto para asegurarse que los insumos, actividades, resultados y factores externos sigan desarrollándose de acuerdo al plan.

Objetivo global (Development Objective)

El principal objetivo global al que el proyecto tiene que contribuir a largo plazo y que explica la razón por la que se implementa.

Objetivo Específico

La razón inmediata de un proyecto. El efecto que se espera que el proyecto vaya a lograr si se completa con éxito y a tiempo.

Pertinencia (Relevance)

El grado en que la argumentación y los objetivos de un proyecto son, o siguen siendo, adecuados, significativos y válidos en relación con las necesidades y preocupaciones prioritarias identificadas.

Programa (Programme)

Un grupo de proyectos o servicios relacionados, dirigidos hacia el logro de objetivos específicos (generalmente similares o relacionados)

Propósito (Purpose)

Léase: Objetivo específico.

Proyecto (Project)

Una intervención planificada destinada a lograr ciertos objetivos específicos dentro de un presupuesto dado y dentro de cierto periodo de tiempo.

Resultado (Output, Result)

82

Los resultados que el proyecto puede garantizar como consecuencia de las actividades.

Supuesto (Assumption)

Véase: Factor externo

Viabilidad (Sustainnability)

El grado en que las instituciones del país anfitrión seguirán persiguiendo el objetivo después de que se termine la asistencia del proyecto.

83

25/09/2007 14:39 urachiche Enlace permanente. sin tema No hay comentarios. Comentar.

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94 El Programa Nacional de Solidaridad
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86 La inversión extranjera directa y la crisis económica cubana
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85 Determinantes de la sustitución del colón costarricense 1987-2003
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84 Demanda trimestral por medio circulante Costa Rica: 1991-2001
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83 ¿Captura del regulador? Fallas en la regulación de las tarifas eléctricas
Jorge Hernández, Abraham Sánchez y Allan Calderón

82 Una Crítica Islámica de la Economía
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81 El Retorno del Dinar de Oro
Un estudio sobre el dinero a la luz de la Ley Islámica
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80 Gerencia pública y economía informal
Las políticas microempresariales en Edo. Lara
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79 Interconexión de redes telefónicas en México: solución de disputas y búsqueda de consensos
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78 Los lenguajes de la Economía
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77 Riqueza, pobreza y desarrollo sostenible
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76 El marco institucional del Banco Central de Venezuela
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74 Convergencia económica y hechos estilizados en Venezuela 1950-95
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73 Fundamentos de valoración de empresas
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